Komunikacja międzykulturowa

Komunikacja międzykulturowa

Czym jest komunikacja międzykulturowa?

Komunikację międzykulturową możemy definiować jako „akt rozumienia i bycia rozumianym przez audytorium o innej kulturze”[4]. Komunikacja jest międzykulturowa wtedy, kiedy odmienne kulturowo perspektywy wpływają na brak możliwości tworzenia jednej, wspólnej kultury[5], tzn. kiedy istnieją przeszkody na poziomie dzielenia znaczenia symboli. M. Lustig i J. Koester definiują komunikację międzykulturową jako „symboliczny, interpretatywny, transakcyjny i kontekstualny proces, w którym stopień odmienności pomiędzy osobami jest duży i wystarczająco ważny, by tworzyć odmienne interpretacje i oczekiwania do tego co stanowi kompetentne zachowania i powinno być używane w procesie tworzenia wspólnych znaczeń”[6]. 

Innymi słowy komunikacja międzykulturowa zachodzi wtedy, kiedy wiadomość powstała czy też została zakodowana w jednej kulturze i musi zostać odkodowana w innej kulturze[7]. Kiedy w zespole projektowym współpracują ze sobą przedstawiciele odmiennych kultur wprowadzają do niego swoje kulturowe wartości, jednakże jednocześnie wychodzą poza własne środowisko kulturowe i tworzą nowy kontekst. Bell nazywa ten kontekst kulturą transakcyjną[8].

Według Hofstede „każdy człowiek nosi w sobie pewien wzorzec myślenia, odczuwania i zachowania, który przyswaja w ciągu życia. Najwięcej chłoniemy we wczesnym dzieciństwie, kiedy jesteśmy podatni na wpływy i najłatwiej się uczymy. Zmiana raz zakodowanego sposobu myślenia, odczuwania i zachowania wymaga podwójnego wysiłku: rezygnacji z czegoś, co już przyswoiliśmy, i powtórnej nauki. Jest to zawsze dużo trudniejsze niż uczenie się po raz pierwszy”[3]. Hofstede twierdzi, że kultura jest terminem określającym zaprogramowanie umysłu.  

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej

Opanowanie tajników komunikacji międzykulturowej należy do największych wyzwań w pracy z przedstawicielami różnych kultur. Efektywna komunikacja międzykulturowa to jeden z najważniejszych czynników przyczyniających się do sukcesu w zarządzaniu projektami międzynarodowymi[1].

Warunki rynkowe stawiane firmom przez współczesne otoczenie wymusiły wprowadzenie zmian w zakresie organizacji struktur przedsiębiorstwa, przepływu informacji czy poziomów zarządzania, na których zapadają decyzje. W współczesnej praktyce gospodarczej znaczenia nabierają zespoły projektowe. To one  coraz skuteczniej pomagają organizacjom w realizacji ich zadań.

Komunikacja międzykulturowa a definicja kultury

W literaturze przedmiotu istnieje szereg opisów na temat tego czym jest kultura. Najbardziej trafne wydają się być dwa następujące jej ujęcia. Pierwsze mówi, że kultura jest zarazem efektem i przyczyną działań człowieka. Efektem, albowiem stanowi pewien zbiór wytworów umysłu jak i rąk ludzkich,
a zarazem przyczyną  ponieważ w tym samym procesie kształtuje kolejne ludzkie wytwory. Drugie natomiast określa kulturę jako złożoną całość, obejmującą wiedzę, wiarę, morale, prawo, zwyczaje, sztukę oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa.

Hofstede definiuje kulturę jako „kolektywnie zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej”. Ujmuje on koncepcję przejawów kultury za pomocą czterech terminów: symboli (znanych tylko danej kulturze lub zmiennych, a tym samym rozpoznawalnych na całym świecie), bohaterów (czyli postaci charakterystycznych dla danej kultury), rytuałów ( tj. działań zbiorowych, uważanych jako niezbędne społecznie, np. powitania, obrzędy świąt) oraz wartości (są to sposoby podejmowania decyzji czy skłonności do dokonywania danego wyboru -  stanowią trzon kultury, a ponadto nie podlegają tak szybkim zmianom).

Po raz pierwszy termin kultura zdefiniowany i świadomie zastosowany został przez E.B Tylora, który w swojej pracy „Primitive culture” przedstawił powszechnie cytowane i przytaczane znaczenie kultury. Według Tylora kultura to „złożona całość, która obejmuje wiedzę, wiarę, sztukę, morale, prawo, zwyczaje oraz inne zdolności i nawyki nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa”[2].

Istnieje kilka rodzajów sposobu definiowania kultury. Według typologii M. Filipiaka [1] istnieją definicje:

- opisowo-wyliczające (nominalistyczne) - sprowadzają one definiowanie kultury
do wyliczania jej części składowych według kryterium intuicyjnego założenia,

- historyczne – kultura jest definiowana głównie poprzez czynnik tradycji jako mechanizm przekazywania dziedzictwa i dorobku kulturowego,

- normatywne – modele, zasady i wzory postępowania, którym powinien podporządkować
się człowiek traktowane są jako elementy konstruktywne kultury,

-  psychologiczne – analizują one psychiczne mechanizmy procesu kształtowania  kultury, kładą nacisk na uczenie się oraz internalizację norm obowiązujących w danej zbiorowości,

- strukturalistyczne – zajmują się one specyficzną strukturą konkretnych kultur natomiast
nie dotyczą kultury w ogólnym pojęciu,

- genetyczne – jak sama nazwa wskazuje skupiają się na genezie, pochodzeniu kultury.

Kultura stanowi względnie zintegrowaną całość, która obejmuje zachowania ludzi przebiegające według wspólnych dla zbiorowości społecznej wzorów wykształconych jak również przyswajanych w toku interakcji oraz zawierająca wytwory takich zachowań.[3] Kulturę można również zdefiniować jako system, w którym dzieli się te same symbole, wierzenia, postawy, wartości, oczekiwania i normy zachowania. Stąd też, ludzie, którzy wchodzą w skład danej kultury charakteryzują się tymi samymi założeniami o tym jak ludzie powinni myśleć, zachowywać się i komunikować, i zazwyczaj zachowują się bazując na tych założeniach[4].

Kultura organizacyjna w świetle komunikacji międzykulturowej

Niełatwo jest zdefiniować termin kultura, a zatem można spodziewać się, że zdefiniowanie kultury organizacyjnej może również być kłopotliwe. Jak sugeruje Ł. Sułkowski kultura organizacyjna nastręcza wiele problemów natury epistemologicznej. Po pierwsze określenia samej kultury organizacyjnej, jej składników, modeli i typologii są wieloznaczne, niejasne i sprzeczne, po drugie nie rozstrzygnięto czy określenie kultura organizacyjna należy ujmować literalnie czy też metaforycznie, po trzecie bardzo zróżnicowane są propozycje opisu paradygmatów oraz podejść poznawczych, na gruncie których rozwijane są teorie kultury organizacyjnej, po czwarte różne badania kultur organizacyjnych nie tworzą komplementarnego obrazu kultury oraz nie wyjaśniają jednoznacznie jej wpływu na organizację.[5] Dalej jak pisze Ł. Sułkowski kulturę organizacyjną definiować można z różnych perspektyw epistemologicznych:

·      kultura organizacyjna jako sama organizacja,

·      kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych,

·      kultura organizacyjna jako społeczne „reguły gry”,

·      kultura organizacyjna jako „tożsamość” organizacji,

·      kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych znaczeń lub wartości,

·      kultura organizacyjna jako wzory i wzorce zachowań[6].

Dla dalszych rozważań najbardziej odpowiednia będzie definicja E. Jacque’a, według którego  kultura przedsiębiorstwa jest zwyczajowym sposobem myślenia i działania, podzielanym, przyswajanym i asymilowanym przynajmniej w części, przez pracowników i nowych kandydatów, zanim zostaną zaakceptowani przez to przedsiębiorstwo[7].

Warto jeszcze wspomnieć, że kultura narodowa determinuje kulturę organizacyjną, która przez autorów „Słownika zarządzania kadrami” oznacza „zbiór wartości, norm, przekonań, postaw, zasad, stanowiących podstawowe wzory zachowań członków danej organizacji, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnego funkcjonowania w organizacji”[2].  

Komunikacja międzykulturowa a model góry lodowej

Użyję modelu góry lodowej, aby pokazać widoczne i ukryte aspekty, które składają się na nasz kontekst kulturowy. Te 10% naszej kultury, które jest widoczne, można dostrzec w naszym jedzeniu, ubiorze, języku, świętach i sztuce. Jednak pod powierzchnią znajdują się głęboko ukryte wartości, które wpływają na zrozumienie kultury. Niektóre z nich obejmują koncepcje czasu i rodziny, stosunek do pracy i śmierci, pojęcie uprzejmości i przywództwa oraz podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

 Różne kultury mają różne style komunikacji i zasady, które mogą nie być oczywiste dla osób z zewnątrz, jak na przykład sposób okazywania emocji lub to, co uważają za odpowiednią przestrzeń osobistą. Wszystkie te elementy mogą wpływać na sposób prowadzenia biznesu w danej kulturze. Ważne jest, aby nasze wyobrażenia o różnych kulturach uwzględniały te ukryte elementy i abyśmy unikali płytkich stereotypów.

 6 wymiarów w komunikacji międzykulturowej

Korzystając z modelu Hofstede, pokażę, jak można porównywać różne kultury w oparciu o sześć kluczowych kategorii:

Egalitaryzm vs hierarchia: W jakim stopniu decyzje podejmowane są przez zbiorowość i jak duże zaufanie pokładane jest w przywództwie?

Kolektywizm vs indywidualizm: Jak ważne jest służenie interesom kolektywu, czy też ludzie stawiają na pierwszym miejscu cele indywidualne?

Wysoki poziom unikania niepewności a podejmowanie ryzyka: Jak bardzo pewne kultury są skłonne do próbowania nowych rzeczy, a jak bardzo przywiązane są do tradycji?

Kobiecość vs męskość: Czy pielęgnacja jest przedkładana nad dążenie do władzy, czy odwrotnie?

Orientacja krótkoterminowa vs. orientacja długoterminowa: Jak daleko w przyszłość wybiegają plany zbiorowej wyobraźni?

Powściągliwość vs pobłażliwość: W jakim stopniu ludzie dążą do przyjemności, a jak ważna jest samodyscyplina jako wartość?

Komunikacja międzykulturowa praktyczne wskazówki

Poniżej kilka kluczowych zasad dobrej praktyki, jeśli chodzi o podejście do różnorodności kulturowej w miejscu pracy:

Najpierw zrozum i przeanalizuj swoją własną kulturę. Pamiętaj, że twój kraj nie jest punktem odniesienia, według którego można mierzyć innych. Analizując swoją własną kulturę, możesz odkryć jej unikalne cechy, które mogą wydawać się niezwykłe dla innych.

Nie ma jednej właściwej kultury. Celem jest wypracowanie akceptacji dla różnic i wspólnego pragnienia, by pracować i żyć razem w jak najbardziej pozytywny sposób, bez prób "naprawiania" czy zmieniania innych ludzi.

Warto wziąć udział w szkoleniu międzykulturowym.Świat będzie się stawał coraz bardziej połączony, więc zrozumienie kulturowe będzie coraz ważniejsze.

Starajcie się zrozumieć style komunikacji różnych kultur. Niektóre są bardziej bezpośrednie, inne bardziej uprzejme, a jeszcze inne bardziej wrażliwe. Poświęcenie dodatkowego czasu i wysiłku na bycie uprzejmym jest zawsze dobrym pomysłem.

Włączaj kamery podczas rozmów wideo. Ponieważ spotkania coraz częściej odbywają się online, budowanie relacji z osobami, z którymi pracujesz, może być trudne. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których do pokonania są bariery kulturowe. Dostęp do języka ciała i mimiki twarzy może pomóc w nawiązaniu głębszych relacji.

Buduj relacje z kolegami z pracy i nie lekceważ znaczenia pogawędek. Warto podzielić się pewnymi informacjami osobistymi i spróbować poznać swoich współpracowników na poziomie indywidualnym. Wszelkie dobre chęci, które już wcześniej powstały między wami, pomogą złagodzić przyszłe chwile dyskomfortu wynikające z różnic kulturowych.

Unikaj frustracji. Choć może to być trudne, staraj się być cierpliwy i szukaj praktycznych sposobów na poprawę międzykulturowej sytuacji we współpracy, zamiast nadmiernie krytykować kolegów z innych kultur.

Komunikacja międzykulturowa w zarządzaniu projektami

Podłoże zróżnicowania przebiegu procesu komunikacji w zespole projektowym tkwi w kulturze społeczeństwa. Umiędzynarodowienie zespołów projektowych powoduje powstanie wielu dodatkowych problemów. Komunikacja  w zespole projektowym jest procesem osadzonym w niezwykle szerokim kontekście społecznym, a złożoność tego kontekstu rośnie, gdy obejmuje on więcej niż jedną kulturę.

Kultura a dokładniej różnice kulturowe komplikują szeroko rozumiany proces komunikacji w zespołach projektowych. Wpływają również na proces i charakter dzielenia się wiedzą.

Liczne nieporozumienia, wpływające na dzielnie się wiedzą w zespołach projektowych są  stałą częścią pracy zespołu, a pojawiają się najczęściej kiedy dochodzi do:

• różnic w stylu komunikacji

• uwarunkowanych kulturowo różnic w interpretacji istotnych kwestii związanych z pracą w zespole

• utrudnień w komunikacji spowodowanych różnym stopniem zaawansowania znajomości języka.

Celem niniejszego artykułu jest diagnoza procesu dzielenia się wiedzą w międzykulturowym zespole projektowym oraz przedstawienie występujących w nim barier komunikacyjnych jak również wskazanie działań w kierunku poprawy jego efektywności.

Komunikacja międzykulturowa a zespoły projektowe

 Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach sprzyjają rozwojowi koncepcji zarządzania projektami, której założenia są coraz częściej wykorzystywane we współczesnym zarządzaniu. W tej koncepcji  szczególna rola przypisywana jest zespołom projektowym, które uznaje się za kluczowy element każdego procesu zarządzania projektem. Dla powodzenia przedsięwzięcia projektowego i odpowiedniego dzielenia się wiedzą kluczowe znaczenie ma umiejętność komunikowania się.  Aby realizację określonego zadanie w ramach organizacji można było uznać za projekt powinny zostać spełnione następujące warunki[2]:

- jednokrotność, co oznacza, że realizacja dotyczy niepowtarzalnego zadania/przedsięwzięcia,

- celowość, co oznacza, że przedsięwzięcie jest wynikiem określonej strategii,

odrębność, która wskazuje na brak powiązań z podstawową, rutynową działalnością firmy,

- ograniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji zadania,

- odrębność strukturalna, która wskazuje na wydzielenie realizacji przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie,

- złożoność, co oznacza konieczność podziału przedsięwzięcia na szereg zadań cząstkowych, wymagających wielu analiz, decyzji, współpracy i komunikowania się wielu specjalistów oraz zaangażowania różnorodnych zasobów.

Warunkiem realizacji projektu jest stworzenie odpowiedniego zespołu projektowego, jednoznaczne wskazanie lidera projektu oraz określenie zestawu powiązań komunikacyjnych, rozumianych jako relacje interpersonalne oraz techniczno-technologiczne. Zespół taki można zdefiniować jako małą grupę ludzi, posiadających wzajemnie uzupełniającą się wiedzę, która zebrała się aby osiągnąć wspólny cel, za który są wspólnie odpowiedzialni[3]. Optymalny dobór członków zespołu projektowego, sprawna komunikacja wpływająca na dzielenie się wiedzą  oraz umiejętne kierowanie projektem stają  się istotnymi czynnikami powodzenia całego projektu.

Komunikacja w zespołach projektowych

„Komunikacja należy do tego rodzaju ludzkiej aktywności, z której wszyscy zdają sobie sprawę, ale tylko nieliczni potrafią ją zadowalająco zdefiniować”[4]. Aby badać procesy komunikacji należy połączyć wiele dyscyplin naukowych. Psychologia, antropologia, socjologia to tylko niektóre z nich. Komunikacja jest zjawiskiem złożonym. „Naukowcy próbowali wielokrotnie zdefiniować komunikację, jednakże ustanowienie jednej definicji okazało się być niemożliwe i niezbyt owocne”[5]. Komunikacja stanowi bardzo złożoną i wielopłaszczyznową kategorię a jej analiza wymaga przyjęcia różnych, interdyscyplinarnych założeń teoretycznych. T. Goban-Klas zauważa, iż „w istocie nie ma uniwersalnej „nauki o komunikowaniu”, lecz różne płaszczyzny i sposoby jej uprawiania”[6].

Praca w zespole projektowym ma charakter dynamiczny, zmienny i elastyczny. Taki rodzaj pracy wymusza odejście od klasycznego, formalnego wzorca komunikowania się. Zamiast formalnej komunikacji pionowej pomiędzy przełożonym a podwładnymi i komunikacji poziomej pomiędzy działami, w zespołach projektowych powinien wytworzyć się system przekazywania informacji oparty na wzajemności i powszechności informacji.  Od członków zespołu projektowego oczekuje się otwartej postawy komunikacyjnej, wyrażającej się gotowością do przekazywania uzyskanych indywidualnie informacji, które poszukiwane są przez pozostałych członków zespołu[7]. Kompetencje takie można rozwijac za pomocą szkolenia z komunikacji interpersonalnej.

Komunikacja w zespołach projektowych nie może funkcjonować ona w oparciu o sieci komunikacyjne określane przez strukturę organizacyjną.  W zespołach projektowych ważne jest tworzenie specyficznych kanałów komunikacyjnych. Kanały te mogą obejmować wszystkich członków zespołu lub też łączyć wybranych specjalistów wchodzących w skład zespołu z pominięciem np. lidera projektu lub pewnej grupy członków. Ważne jest aby prowadzić np. szkolenia z negocjacji dla zespołów projektowych.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi możliwe są do osiągnięcia zdecydowanie większe zyski niż w przypadku zespołów monogenicznych kulturowo.

Organizacje, które akceptują i promują wielokulturowość w swoich zespołach zazwyczaj osiągną wyższe korzyści z jej wykorzystania niż poniesione na nią koszty. Największe trudności zespoły wielokulturowe mogą napotkać w początkowej fazie swojego kształtowania, jednak kiedy ją przetrwają, dzięki międzykulturowym kompetencjom kadry zarządzającej są w stanie osiągnąć bardzo dużo. Ich sukces uwarunkowany będzie zwiększoną kreatywnością, ilością światopoglądów, pomysłów, doświadczeń, punktów widzenia, postrzegania rzeczywistości, co w rezultacie przyczyni się do zwiększonej wartości rozwiązań, sposobów i możliwości na wykonanie powierzonych zadań.

W związku z tym od menedżerów wymaga się radzenia sobie z wyzwaniami, tarciami i nieporozumieniami wynikającymi z różnic w komunikacji międzykulturowej. Dlatego też skuteczne zarządzanie w nowoczesnym środowisku wymaga kompetencji międzykulturowych. Aby jak najlepiej wykorzystać każdy wielokulturowy zespół, kierowanie takim zespołem wymaga bardzo wyraźnego zestawu umiejętności. Świadomość i odpowiednia modyfikacja stylu przywództwa jest kluczem do sukcesu. Oto kilka wskazówek, o których należy pamiętać.

Komunikacja twarzą w twarz

Spróbuj komunikować się z zespołem twarzą w twarz, na ile to możliwe. Nic nie zastępuje komunikacji twarzą w twarz, ponieważ pozwala czytać język ciała, oceniać poziomy zrozumienia i budować relacje.

Kryształowo czysty profil kulturowy

Wyraźnie opisz swój profil kulturowy. Tylko wtedy, gdy masz jasność co do swojego profilu kulturowego i jego wpływu na Twoją pracę, styl komunikacji, uczucia i działania, możesz kierować swoim zespołem. To autentyczne podejście do własnej tożsamości kulturowej może pomóc w poprawie wyników pracy dla Ciebie i Twojego zespołu.

Mniej znaczy więcej

Różnice kulturowe mogą stanowić przeszkodę w efektywnej pracy zespołowej, szczególnie w przypadku zespołów wielokulturowych. Wyzwaniem w skutecznym radzeniu sobie z tymi zespołami jest zidentyfikowanie pierwotnych kulturowych przyczyn konfliktu. Interweniować jedynie wtedy, gdy jest to konieczne, przywrócić zespół na właściwe tory, umożliwić mu samodzielne radzenie sobie z przyszłymi wyzwaniami.

Zachęcaj do dialogu

Osiągnięcie spójności zespołu i wspólnej wizji oznacza zachęcanie do dialogu i komunikacji. Wymaga to czasu i jest wysoce zalecane, aby poświęcić ten czas na poznanie członków zespołu i tego, jak kultura narodowa wpływa na ich zachowanie i wartości.

Zbuduj zaufanie

Zaufanie buduje się w czasie i z każdym działaniem. Upewnij się, że jesteś odpowiedzialny za swoje działania i z góry w kontaktach z innymi. Czy robisz to, co mówisz, że zrobisz? Brak dostawy zniszczy zaufanie i wiarygodność za każdym razem.

W zarządzaniu zespołami wielokulturowymi bardzo ważna będzie świadomość występowania różnić kulturowych oraz postawy organizacji i kierownictwa w stosunku do różnorodności kulturowej. Z pomącą może przyjsz szkolenie z komunikacji międzykulturowej w biznesie.

Sposób funkcjonowania zespołów jest podstawą dla zrozumienia odpowiedniego zarządzania nimi, zwłaszcza w kontekście wielokulturowości zespołów. Odpowiednia wiedza zdobyta przez osoby kierujące zespołami pozwala na efektywne zarządzanie nimi, osiąganie zamierzonych efektów oraz wysokie zadowolenie poszczególnych jednostek grupy.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Komunikacja międzykulturowa literatura

[1] M. Filipiak,  Socjologia kultury. Zarys zagadnień, UMCS, Lublin 2000,  s. 15-20.

[2] E.B. Tylor, Primitive Culture, John Murray, London 1971 cyt. za: A.L. Kroeber, Istota kultury, PWN, Warszawa 2002, s. 152.

[3] A. Kłoskowska, Kultura masowa, PWN, Warszawa, 1980, s. 40.

[4] C.L. Bovee, J. V. Thill, Business Communication Today, Random House, New York, 1989,  s. 587.

[5] Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa, 2005

[6] Ibidem

[7] G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa, 1998,  s. 79.

G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 38.

K .Sitaram, R. T. Cogdell, Foundations of Intercultural Communication. Ch. E. Merill Publications Co.Columbus, 1976, s. 26.

D. Carbaugh, (red.), Cultural Communication and Intercultural Contact, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1990 oraz S. Carbaugh, Cultural Communication and Intercultural Encounters: Personhood, Strategic Actions and Emotions, Teoria Sociologica II(3), 1994, ss.17-34.

M. Lustig, J. Koester, Intercultural Competence, New York: HarperCollins, 1993, s. 58.

R. Porter, L. Samovar, Basic Principles of Intercultural Communication, [w:] Intercultural Communication. (red.) L. Samovar, R. Porter, Belmont, CA: Wadsworth, 1991, ss. 5-22.

A.H. Bell, Business communication: Toward 2000,  Cincinnati: South-Western, 1992, s. 452.

8.     [1] E. Grandys, A. Grandys, Transnational corporations and cross cultural managament, OiK, Nr 5 (148), 2011

9.     [2] Pietras P., Szmit M.: Zarzdzanie projektami, Oficyna Księgarsko-wydawnicza „Horyzont” s.c., Łódź, 2003. s.8

10.  [3] J.R. Katzenbach, Smith D.K.: The Wisdom of Teams, Harvard Business Press, Boston 1993, s.45

11.  [4][4] J. Fiske, Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Astrum, Wrocław 1999, s. 15.

12.  [5] S. W. Littlejohn, K. A. Foss, Theories of human communication, Wadsworth Publishing, Belmont, 2004, s. 11.

13.  [6] T. Goban-Klas, Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, PWN,  Kraków, 1999, s. 33.

14.  [7] Lachiewicz S. (red.): Komunikacja wewnętrzna w organizacjach sieciowych, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 123-124

15.  [8] S. Elliott, C. O'Dell, Sharing knowledge and best practices, „Health Forum Journal”, 1999, No. 42 (3), s. 34.

16.  [9] M.H. Zack, Managing codified knowledge, „MIT Sloan Management Review” 1999, No. 40 (3), s. 46.

17.  [10] E. Turban, J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice-Hall, Inc., New Jersey 2005.

18.  [11] A. Tiwana, The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms, Upper S River, Prentice Hall, New Jersey 2002.

19.  [12] A. Brooking, Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, International Thompson Business Press, London 1999, s. 4-5.

20.  [13] T.H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 5.

21.  [14] Zob. A. Kamela-Sowińska, Wprowadzenie, [w:] P. Gut, Kreatywna rachunkowość a fałszowanie sprawozdań

22.  finansowych, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

23.  [15] E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w warunkach globalizacji -

24.  www.instytut.info/pliki/Book1/7-Skrzypek.pdf

25.  [16] Zob. T. Kinney, Knowledge management, intellectual capital and adult learning, “ Adult Learning”, 10(2),

26.  1998; A. Tiwana, Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge

27.  Management System, Person Education, 2002; Murray, P, Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the

28.  Cranfield School of Management – http://www.info-strategy.com/knowsur1/

29.  [17] M. Chmielecki, Cultural barriers of knowledge management - a case of Poland, Journal of Intercultural Management  2012, Volume 4 Number 2, ss.100-110

30.  [18] T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston:

31.  Harvard Business School Press, 1998;V.  Grover, T.H. Davenport, General Perspectives on Knowledge

32.  Management: Fostering a Research Agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 2001, 5-21.;

33.  J.T. Karlsen, P. Gottschalk, Factors Affecting Knowledge Transfer in IT Projects. Engineering Management

34.  Journal, 16(1), 2004, 3-10.

35.  [19] G. Probst, S. Raum, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.177.

36.  [20] Ponadto występują bariery natury psychologicznej, związane głównie z osobowością i motywacją ludzi oraz zdolnościami percepcji odbiorcy.

37.  [21] A. J. Fazlagić, Jak motywować do dzielenia się wiedzą,

38.  http://www.fazlagic.egov.pl/artykul.php?artykul=48&zakladka=4, [08.02.2012].

39.  [22] M. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s.126.

40.  [23] A.H. Gold, A. Malhotra, A.H. Segars, Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Systems, 18(1), 2001, s. 185-214

41.  [24] Karlsen, Gottschalk, op.cit.

42.  [25] K.M. Bartol, S. Abhishek, Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems, Journal of Leadership and Organization Studies, 9(1), 2002, s. 64-76.

43.  [26] D.W. De Long, L.  Fahey, Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive,14 (4), 2000, s. 113-127; C. O'Dell, C.J.  Grayson, Identifying and Transferring Internal Best Practices. White Paper, 2000

44.  [27] S. Watson, Getting to “aha!” companies use intranets to turn information and experience into knowledge — And gain a competitive edge. Computer World, 32(4), 1998

45.  [28] R. Ruggles, The state of the notion: Knowledge management in practice. California Management Review 40(3), 1998, s. 80-89.

46.  [29] KPMG Management Consulting. Knowledge management: Research report, 1998

47.  [30] H. Hasan, E. Gould, Support for the sense-making activity of managers. Decision Support System, 31(1), 2001, s. 71-86. ; U. Schultze, R. Boland, Knowledge management technology and the reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 2000, s. 193-213.

48.  [31] S.J. Brown, P. Duguid, Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review,78(3), 2000, s. 73-80.;T.H.  Davenport, D.W. De Long, M.C. Beers, Successful knowledge management. Sloan Management Review, 39(2), 1998, s. 43-57.; D.W. DeLong, L. Fahey, Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Management Executive, 14(4), 2000, s.113-127.; A.K. Gupta, V. Govindarajan, Knowledge management’s social dimension: Lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review, 42(1), 2000, s. 71-80.;A.B. Hargadon, Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 209-227.; G. von Krogh, Care in knowledge creation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 133-153.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Komunikacja międzykulturowa szkolenia

Komunikacja międzykulturowa szkolenia

Szkolenia z komunikacji międzykulturowej pozwalają menedżerom zdobyć wiedzę, dzięki której będą efektywnie komunikować się zarówno z partnerami biznesowymi jak i członkami własnej organizacji.

W czasach globalizacji i rosnących kontaktów międzykulturowych, kompetencje międzykulturowe są bardzo użyteczną umiejętnością menedżerską

Rzeczywiście, w biznesie można spotkać ludzi z różnych kultur, z których niektóre mogą być bardzo od siebie odmienne. Ludzie, z którymi się komunikujesz, to nie tylko klienci, klienci i partnerzy biznesowi, ale także współpracownicy i menedżerowie, z którymi bezpośrednio współpracujesz.

Nie można więc nie doceniać znaczenia zrozumienia komunikacji międzykulturowej, ponieważ może ona mieć wpływ na wszystkie obszary działalności firmy, od HR do marketingu, produkcji, operacji, obsługi klienta, zakupów, księgowości i finansów, rozwoju biznesu, aspektów prawnych i technologii informatycznych.

Szkolenia z komunikacji międzykulturowej:

• Różnice międzykulturowe w biznesie (przekrój kultur np. Chiny, USA, kraje Arabskie, Skandynawia, Niemcy itp.) - stacjonarnie lub online

• Szwecja różnice kulturowe (3h online)

• Kraje Arabskie różnice kulturowe (3h online)

• Niemcy różnice kulturowe (3h online)

• USA różnice kulturowe (3h online)

• Negocjacje Strategiczne i międzynarodowe - (stacjonarne 1 lub 2 dni)
  

Poznaj ofertę moich szkoleń z komunikacji międzykulturowej

Zapraszam do kontaktu:

t: 693794025

m: kontakt@szkoleniaznegocjacji.com

Zapraszam do współpracy!

dr Michał Chmielecki

Islam

Islam

Arabski termin islam, dosłownie "poddanie się", oświeca podstawową ideę religijną islamu - że wierzący (nazywany muzułmaninem, z aktywnej cząstki islamu) przyjmuje poddanie się woli Boga (po arabsku Allāh: Bóg).

Niezależnie od tego czy interesujesz się polityką czy nie, nie można zaprzeczyć, że w dzisiejszych nagłówkach wiele uwagi poświęca się islamowi. Od nieporozumień po stereotypy, a nawet islamofobię na prawo i lewo, czasami trudno jest rozszyfrować, co jest prawdą, a co nie. Chcąc rozproszyć napięcie i otworzyć drzwi do wzajemnego zrozumienia, przedstawiamy 11 rzeczy, które musisz wiedzieć o islamie.

Allah to tylko inne słowo oznaczające „Boga”, a nie inny Bóg

Wiele osób utożsamia słowo „Allah” z po prostu islamem, ale słowo „Allah” to po arabsku słowo „Bóg”. Dlatego chrześcijanie żyjący na Bliskim Wschodzie, którzy mówią po arabsku, będą również używać słowa „Allah” podczas czytania Biblii.

Od samego początku islamu, Muhammad zaszczepił poczucie braterstwa i więź wiary wśród swoich wyznawców, co pomogło rozwinąć wśród nich poczucie bliskiej więzi, które zostało podkreślone przez ich doświadczenia prześladowań jako rodzącej się wspólnoty w Mekce. Silne przywiązanie do doktryny objawienia Qurʾānic i widoczna treść społeczno-ekonomiczna islamskich praktyk religijnych scementowały tę więź wiary.

W 622 roku, kiedy to Prorok wyemigrował do Medyny, jego kazania zostały szybko przyjęte, a wspólnota-państwo islamu pojawiło się. W tym wczesnym okresie islam zyskał swój charakterystyczny etos jako religia jednocząca w sobie zarówno duchowe, jak i doczesne aspekty życia i dążąca do uregulowania nie tylko relacji jednostki z Bogiem (poprzez sumienie), ale także relacji ludzkich w środowisku społecznym. Istnieje więc nie tylko islamska instytucja religijna, ale także islamskie prawo, państwo i inne instytucje rządzące społeczeństwem.

Allah

Allah jest postrzegany jako jedyny Bóg - twórca, podtrzymujący i odnawiający świat. Wola Allaha, której muszą poddać się ludzie, jest znana poprzez święte pisma, Qurʾān (często pisane Koran w języku angielskim), które Bóg objawił swojemu posłannikowi, Mahometowi. W islamie Muhammad jest uważany za ostatniego z serii proroków (w tym Adama, Noego, Abrahama, Mojżesza, Salomona i Jezusa), a jego wiadomość uzupełnia "objawienia" przypisane do wcześniejszych proroków.

Rozwój islamu

Okres podbojów muzułmańskich i budowania imperium wyznacza pierwszą fazę ekspansji islamu jako religii. Zasadniczy egalitaryzm islamu w społeczności wiernych i jego oficjalna dyskryminacja wobec wyznawców innych religii szybko doprowadziły do nawrócenia. Żydom i chrześcijanom nadano specjalny status jako społecznościom posiadającym Pismo Święte i nazwano ich "ludem Księgi" (ahl al-kitāb), dzięki czemu pozwolono im na autonomię religijną.

Byli jednak zobowiązani do płacenia podatku per capita zwanego jizyah, w przeciwieństwie do pogan, którzy byli zobowiązani albo przyjąć islam, albo umrzeć. Ten sam status "ludzi Księgi" został później rozszerzony w poszczególnych czasach i miejscach na Zoroastrianów i hinduistów, ale wielu "ludzi Księgi" przystąpiło do islamu, aby uciec przed niepełnosprawnością dżizyah. Znacznie bardziej masowa ekspansja islamu po XII wieku została zainaugurowana przez Sufisów (mistyków muzułmańskich), którzy byli głównie odpowiedzialni za rozprzestrzenianie się islamu w Indiach, Azji Środkowej, Turcji i Afryce subsaharyjskiej (patrz niżej).

Islam religa abrahamowa

Islam jest często klasyfikowany, wraz z judaizmem i chrześcijaństwem, jako jedna z trzech religii abrahamowych. Jednakże muzułmańska koncepcja Abrahama różni się radykalnie  od tradycji judeochrześcijańskiej. W islamie Abraham jest pierwowzorem muzułmańskiego proroka i to właśnie w Koranie można znaleźć prawdę „religii Abrahama”. Na przykład, charakterystyczna dla Abrahama w Koranie jest historia, że on i jego syn Ismael zbudowali Kaabę w Mekce i ustanowili ją miejscem kultu Allaha. Abraham z Koranu różni się tak bardzo od Abrahama z Biblii, że twierdzenie, że imię to odnosi się do tej samej osoby jest mylące.

Koran

Koran jest islamską świętą księgą

Koran jest świętą księgą dla muzułmanów i składa się z nauk przeznaczonych specjalnie dla wierzących muzułmanów, objawionych prorokowi Mahometowi przez archanioła Gabriela i Boga. Poszczególne części Koranu są recytowane codziennie w pięciu codziennych modlitwach za muzułmanów, a sama księga nie powinna dotykać ziemi.

Muzułmanie również wierzą w Biblię i Torę

Oprócz Koranu muzułmanie wierzą również w Biblię i nauki Proroka Jezusa, a także w Torę, objawioną za pośrednictwem proroka Musy. Jednakże, ponieważ Prorok Mahomet jest ostatnim z proroków którym objawiono święte teksty, muzułmanie uważają Koran za najdoskonalszy i ostateczny z tych trzech.

Islamski pogląd na Biblię opiera się na przekonaniu, że Tora, Psalmy i Ewangelie były objawieniem od Allaha, które zostało wypaczone lub zepsute. Muzułmanie wierzą, że Jezus był muzułmańskim prorokiem (posłańcem Allaha) i że nie był synem Boga. Wierzą też, że nigdy nie został ukrzyżowany ani wskrzeszony, ani też w ogóle nie umarł. Zamiast tego Koran twierdzi: "Bóg wyniósł go ku sobie".

Koran (dosłownie oznacza „recytację”) jest centralnym tekstem religijnym islamu, który muzułmanie uważają za nieredagowane objawienie od Allaha ustnie przekazane Mahometowi przez archanioła Gabriela w stanie podobnym do transu. To „objawienie” następowało stopniowo przez okres około 23 lat, aż do roku śmierci Mahometa. Wielu jego towarzyszy znających Koran na pamięć zdecydowało się zebrać księgę w jednym tomie, aby można było ją zachować. Rozdziały Koranu nazywane są surami, a wersety ajami.

Dla wierzącego muzułmanina Koran zajmuje miejsce, jakie Chrystus reprezentuje dla chrześcijan. Muzułmanin nie powinien brać pisma w dłoń, jeśli nie jest w stanie rytualnej czystości. Czytania poprzedzone są wyrażeniem „U Boga szukam schronienia przed szatanem, przeklętym”, a po nim „Bóg wszechmogący przemówił prawdziwie”. Niektórym wersetom przypisuje się nawet właściwości lecznicze (twierdzi się, że pierwsza sura jest dobra na ukąszenia skorpiona).

5 filarów islamu

Szahada: zadeklarowanie, że nie ma boga oprócz Allaha, a Mahomet jest jego posłańcem.

Salat: rytualna modlitwa pięć razy dziennie. Podczas wykonywania salat precyzyjne ruchy ciała są równie ważne jak stan psychiczny. Salat można wykonywać prawie wszędzie, pod warunkiem, że muzułmanin zwraca swoje ciało w kierunku "Kibla", to znaczy w kierunku najświętszego meczetu islamu w Mekce, w Arabii Saudyjskiej.

Zakat: obowiązkowa jałmużna na rzecz ubogich, oceniana na 2,5 procent aktywów kapitałowych (pozycje takie jak depozyty bankowe, ale nie fizyczny majątek, taki jak samochody lub domy).

Saum: post od świtu do zachodu słońca w miesiącu Ramadan (dziewiąty miesiąc kalendarza księżycowego).

Hadżdż: pielgrzymka do Mekki przynajmniej raz w życiu, jeśli finansowo może sobie na to pozwolić; hadżdż odbywa się w ciągu ostatnich dziesięciu dni dwunastego miesiąca księżycowego.

Sunnici i szyici

Dwa główne odłamy islamu to sunnici i szyici. Muzułmanie mają podobne wyznanie wiary (szahada) z grubsza tłumaczone jako: „Nie ma boga prócz Allaha, a Mahomet jest jego prorokiem”. Szyici jednak dodają dodatkowe zdanie: „Ali jest przyjacielem Allaha, następcą proroka Allaha i jego pierwszy kalifem.” Ali był kuzynem i zięciem Mahometa i powodem, dla którego te grupy są często w opozycji do siebie (określenia "szyici" pochodzi od Sziat Ali, "zwolenników Alego"). Po śmierci Mahometa za przywództwo wyznawców muzułmańskich (Ummy) odpowiadał kalif, rodzaj przywódcy plemiennego. Sunnici szanują Alego i uważają go za czwartego kalifa, podczas gdy szyici twierdzą, że w wyniku oszustwa został mu odebrany tytuł pierwszego kalifa. Sunnici, zgodnie z tradycją tamtego okresu, uważali, że kalif powinien być wybierany przez wspólnotę, podczas gdy szyici uważają, że urząd ten powinien być przekazywany tylko bezpośrednim potomkom Mahometa. Około 85 procent muzułmanów na świecie to sunnici, a tylko około 15 procent to szyici. Iran jest głównie szyicki, podczas gdy Arabia Saudyjska i prawie wszystkie inne kraje arabskie to sunnici.

Kiedy Mahomet zmarł, niektórzy muzułmanie wybrali na lidera towarzysza Mahometa o dobrym charakterze, który wiernie przestrzegał Koranu i hadisów. Nazwali tego człowieka kalifem i stał się on duchowym i politycznym przywódcą społeczności. Ta część społeczności muzułmanów stała się znana jako sunnici.

Sunnici uznają religijnych uczonych za strażników i interpretatorów Koranu. Oczekują od przywódców, aby podejmowali decyzje o tym jak stosować prawo przedstawione w Koranie i innych świętych tekstach, takich jak hadisy.

Muzułmanie sunniccy stanowią większość - prawie 90 procent - muzułmanów na całym świecie. Żyją głównie w Afryce Północnej, na Bliskim Wschodzie oraz w Azji Południowej i Południowo-Wschodniej.

Inna część muzułmanów uważała, że następcy Mahometa powinni pochodzić z jego rodu. Uznali, że kuzyn Mahometa, Ali, został specjalnie wyznaczony na następcę Mahometa i że społeczność muzułmanów popełniła błąd wybierając innych przywódców. Po śmierci pierwszego kalifa z powodu choroby, oraz gdy drugiego i trzeciego zamordowano, Ali ostatecznie został przywódcą społeczności muzułmańskiej. Następnie, po zamachu na Alego, szyici nadal uznawali jego synów i ich potomków za przywódców, zwanych imamami, i skutecznie odłączyli się od islamu sunnickiego.

Szyici zwykle byli prześladowaną mniejszością, a ich przekonania o cierpieniu i męczeństwie odróżniają ich od sunnitów. Najważniejsze szyickie rytuały pomagają wierzącym ponownie przeżyć męczeństwo wnuka Mahometa, Husajna, który, jak się uważa, może wstawiać się za szyitami po śmierci w irackim mieście Karbala.

Szyici mają również odrębne przekonania o swoich przywódcach religijnych, imamach, o których wierzy się, że są specjalnie wybrani i prowadzeni przez Allaha, więc ich nauki są autorytatywne. Większość szyitów wierzy, że ich dwunasty imam został wzięty do siebie przez Allaha w IX wieku, i żyją w nadziei i oczekiwaniu czasu, kiedy ten powróci by przynieść światu sprawiedliwość.

Szyici stanowią około 10 procent populacji muzułmańskiej i są dominującym odłamem w Iranie, Iraku, Bahrajnie i Azerbejdżanie. Większość szyitów - 93 procent - żyje w Azji.

Dżihad

Podwójny religijny i społeczny charakter islamu, wyrażający się w jeden sposób jako wspólnota religijna zlecona przez Boga, aby wnieść swój własny system wartości do świata przez dżihād ("wysiłek", potocznie tłumaczone jako "święta wojna" lub "święta walka"), wyjaśnia zdumiewający sukces wczesnych pokoleń muzułmanów. W ciągu stu lat po śmierci Proroka w 632 r. przenieśli oni dużą część świata - z Hiszpanii przez Azję Środkową do Indii - pod nowe arabskie imperium muzułmańskie.

Szariat

Szariat to kodeks moralny i prawo religijne islamu. Istnieją dwa główne źródła prawa szariatu: przykazania zawarte w wersetach Koranu (aja) i przykład ustanowiony przez Mahometa w Sunnie. Szariat klasyfikuje zachowania na następujące typy lub stopnie: fard (obowiązkowe), mustahabb (zalecane), mubah (neutralne), makruh (zniechęcane) i haram (zabronione). Każde ludzkie działanie należy do jednej z tych pięciu kategorii. Obecnie większość krajów muzułmańskich przyjmuje tylko kilka aspektów szariatu, a tylko kilka krajów stosuje cały kodeks.

Różnorodność w miejscu pracy

Różnorodność w miejscu pracy

W nadchodzących latach organizacje, które rozumieją, jak efektywnie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, będą miały wyraźną przewagę w zakresie rekrutacji i zatrudniania talentów. Ten wpis określa, w jaki sposób organizacje mogą najlepiej podejść do kwestii różnorodności w miejscu pracy i zarządzać nią.

Czym jest różnorodność w miejscu pracy?

Dla organizacji, która chce kultywować bardziej zróżnicowane i integracyjne miejsce pracy, ważne jest, aby zrozumieć, czym jest różnorodność w miejscu pracy.

Różnorodność w miejscu pracy odnosi się do różnorodności różnic między jednostkami w organizacji. Różnorodność obejmuje nie tylko sposób, w jaki jednostki identyfikują siebie, ale także sposób, w jaki postrzegają je inni. Różnorodność w miejscu pracy obejmuje rasę, płeć, grupy etniczne, wiek, religię, orientację seksualną, status obywatelski, służbę wojskową oraz warunki psychiczne i fizyczne, a także inne wyraźne różnice między ludźmi.

Jakie są korzyści płynące z różnorodności w miejscu pracy?

Istnieje wiele korzyści płynących z posiadania zróżnicowanego miejsca pracy. Po pierwsze, organizacje, które zobowiązują się do rekrutacji zróżnicowanej siły roboczej, mają większą pulę kandydatów do wyboru, co może prowadzić do znalezienia większej liczby wykwalifikowanych kandydatów i skrócenia czasu potrzebnego na obsadzenie wolnych stanowisk. Firmy, które nie rekrutują pracowników z różnych puli talentów, ryzykują utratę wykwalifikowanych kandydatów i mogą mieć trudniejszy czas na wypełnianie kluczowych ról, co zwiększa koszty rekrutacji.

Według badania przeprowadzonego przez Glassdoor, 67 procent osób poszukujących pracy stwierdziło, że zróżnicowana siła robocza jest ważna przy rozpatrywaniu ofert pracy, a 57 procent pracowników uważa, że ich firmy powinny być bardziej zróżnicowane. Te liczby są wymowne. Organizacje mogą nie tylko szybciej obsadzać stanowiska wykwalifikowanymi kandydatami poprzez rekrutację z różnych puli talentów, ale również zróżnicowana siła robocza jest korzystna dla marki pracodawcy, co ma kluczowe znaczenie dla pozyskania odpowiednich talentów.

Posiadanie zróżnicowanej siły roboczej z wielojęzycznymi pracownikami i pracownikami o różnym pochodzeniu etnicznym może być również pomocne dla organizacji, które chcą rozwijać lub usprawniać działalność na rynkach międzynarodowych, krajowych, regionalnych i lokalnych.

WIĘCEJ KORZYŚCI Z POSIADANIA RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY:

• Pracownicy z różnych środowisk wchłaniają organizacje kreatywnymi, nowymi pomysłami i perspektywami wynikającymi z ich doświadczeń kulturowych.

• Zróżnicowane miejsce pracy pomoże organizacjom w lepszym zrozumieniu demografii docelowej i tego, co ją porusza.

• Zróżnicowane miejsce pracy może lepiej dopasować kulturę organizacji do demograficznej struktury

• Zwiększenie zadowolenia klientów poprzez poprawę sposobu, w jaki pracownicy współpracują z bardziej zróżnicowaną klientelą i opinią publiczną.

Jak zarządzać różnorodnością w miejscu pracy?

Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy stanowi zestaw unikalnych wyzwań dla specjalistów HR. Wyzwania te można złagodzić, jeśli organizacja podejmie wspólny wysiłek, aby zachęcić do tworzenia bardziej heterogenicznego środowiska poprzez promowanie kultury tolerancji, otwartą komunikację i tworzenie strategii zarządzania konfliktami w celu rozwiązania problemów, które mogą się pojawić.

Aby kierownictwo mogło skutecznie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, musi rozumieć swoje pochodzenie oraz to, w jaki sposób ich zachowanie i przekonania mogą wpłynąć na podejmowanie przez nich decyzji w zróżnicowanym środowisku. Świetnie sprawdzają się tu szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Różnorodność w miejscu pracy a rekrutacja

Aby zbudować zróżnicowane miejsce pracy, kluczowe znaczenie ma rekrutacja i zatrudnianie talentów z różnych środowisk. Warto również zadbać o szkolenia międzykulturowe. Wymaga to przywództwa i innych osób podejmujących decyzje o zatrudnieniu w celu przezwyciężenia uprzedzeń w rozmowach kwalifikacyjnych i ocenie talentów. Jeśli organizacje mogą przebić się przez uprzedzenia i zatrudnić najbardziej wykwalifikowane osoby, osoby z odpowiednim wykształceniem, referencjami, doświadczeniem i zestawami umiejętności, naturalnym rezultatem powinno być zróżnicowane miejsce pracy.

Zarządzanie różnorodnością językową

Nieporozumienia, irytacja, poczucie wykluczenia i niższości to niektóre z wyzwań, które stoją przed osobami spoza anglosaskiego kręgu kulturowego próbującymi porozumiewać się językiem światowego biznesu. Co właściwie się dzieje i jak organizacje działające na skalę globalną mogą pomóc swoim pracownikom poprawić skuteczność w ramach tego międzykulturowego języka?

 Stosunkowo prostym rozwiązaniem na pokonanie barier językowych jest zaadaptowanie wspólnego „języka korporacyjnego”, w którym będzie musiała być prowadzona wszelka oficjalna komunikacja. Ułatwia to zarówno raporty formalne przesyłane korporacyjnej centrali przez filie, jak również poprawia skomunikowanie między nimi. Może również budować poczucie przynależności do ogólnoświatowej rodziny (Marschan, Piekkari et al., 1999a). Reguły mowy korporacyjnej mają swoją praktyczną stronę, szczególnie dla tych pracowników, którzy będą podczas pracy używać języka innego niż ich ojczysty.

Dobry przykład tego jak język wpływa na relacje władzy dali nam Vaara et al. (2005), którzy przeanalizowali fuzję fińskiego Merita Banku oraz szwedzkiego Nordbanken. Fuzja miała w założeniu być „fuzją dwojga równych”, a dobór języka korporacyjnego naczelnego kierownictwa widziany był jako sprawa niedużej wagi. Decyzję podjęto więc z punktu widzenia praktycznego, gdyż większość menedżerów wysokiego szczebla po stronie fińskiej mieli płynnie mówić po szwedzku. Szwedzki stał się więc oficjalnym językiem firmy. Mimo, że wszyscy Finowie nabyli pewien poziom znajomości szwedzkiego w szkołach, kierownictwo przeszacowało kompetencje językowe Fińskich pracowników, co poskutkowało dość nierównym balansem władzy pomiędzy pracownikami obydwu stron. Brak równowagi sprawił, że pojawiły się trzy główne kwestie zmniejszające sprawczość Finów.

Po pierwsze, Fińscy pracownicy i menedżerowie poczuli się okaleczeni swoimi ograniczonymi kompetencjami językowymi, co komplikowało komunikowanie się.

Po drugie, fińscy menedżerowie nie byli w stanie negocjować, pisać, spierać się czy wyrażać się w taki sposób, jak ich szwedzcy koledzy. Ograniczało to ich zdolność do zaprezentowania siebie i swojego profesjonalizmu, przez co byli postrzegani jako mniej kompetentni.

Braki językowe utożsamiono z brakami w wiedzy zawodowej. Wreszcie, brak równowagi poskutkował wytworzeniem się sieci społecznych na bazie języka, co w sposób naturalny hamowało integrację obydwu stron. Wszystkie te skutki, dodawszy do nich kolonialną historię, budowały w Finach poczucie niższości wobec Szwedów. I choć niektórzy z fińskich pracowników czerpali korzyści z bycia łącznikami, większość z nich nie mogła zrealizować się zawodowo.

W końcu firma zdecydowała się na zmianę języka korporacyjnego na angielski po fuzji z duńskim bankiem w 2000 roku. Ta zmiana okazała się owocna, gdyż pracownicy poczuli, że równowaga władzy została odzyskana. Przykład Merita-Nordbanken pokazuje nam, że problem języka nie powinien być bagatelizowany, mimo że może być poważny w skutkach.

To, że oficjalnym językiem był tam angielski, nie wszyscy pracownicy i menedżerowie radzili sobie z nim dobrze. Konsekwencją takiego stanu rzeczy był fakt, że pracownicy i menedżerowie znający angielski rośli w siłę, podczas gdy reszta była spychana na mniej sprawcze pozycje. Ponieważ angielski był niezbędny do komunikowania się z centralą, pracownicy i menedżerowie o mniejszych kompetencjach w tym języku zwracali się do swoich wielojęzycznych kolegów, którzy mówili w ich języku i po angielsku.

Ci wielojęzyczni ludzie stali się punktami węzłowymi, działającymi jak pośrednicy w komunikacji. Weszli więc w rolę łączników – określali oni które informacje, wiedza i umiejętności mają być transferowane. Ich pozycja dawała im dostęp do informacji, które zwykle nie były dla nich dostępne, co jeszcze bardziej zwiększyło zasięg ich władzy. W wyniku takiego splotu okoliczności właśnie ci łącznicy przyspieszyli swoją karierę. Z perspektywy firmy, istnienie takich pozycji jest niebezpieczne, gdyż samo istnienie łącznika czyni przepływy wiedzy podatnymi na niesprzyjające okoliczności.

Pracownik mógł na przykład nadużyć swojej władzy i zmienić bądź ukryć pewne informacje dla własnej korzyści. Co więcej, przepływy wiedzy w takiej sytuacji będą zawsze modyfikowane, gdyż tylko jedna osoba stała obsadzona w roli tłumacza i ona subiektywnie interpretowała przekaz (Charles & Marschan-Piekkari, 2002; Welch at al., 2005; Welch & Welch, 2008). Gdy łącznik uzna jakąś informację za mało istotną, prawdopodobnie pozostanie ona niewykorzystana, co odbije się negatywnie na skuteczności przedsiębiorstwa. Wreszcie, firma trafi na duży problem, gdy łącznik odstąpi ze stanowiska i nie będzie już w stanie działać w roli punktu węzłowego.

Drugą istotną konsekwencją językowej różnorodności jest pojawienie się wewnątrz organizacji tzw. struktury cienistej, bazującej na klastrach językowych (np. Marschan et al., 1997; Welch et al., 2005).

Oznacza to tyle, że stanowiska w ramach firmy lub jej filii korespondują raczej z kompetencjami językowymi niż z oficjalną strukturą organizacji ustanowioną przez ścisłe kierownictwo. A ponieważ umiejętności językowe mogą upodmiotowić lub uprzedmiotowić pracownika w relacji do jego dostępu do informacji i zależności od kodów językowych, oficjalne pozycje zajmowane przez ludzi w ramach firmy stają się rozmyte i niepewne.

Tego typu struktura organizacji raczej na pewno doprowadzi do niedoskonałych rezultatów, gdyż kompetencje językowe, w większości przypadków, nie stoją na równi z umiejętnościami zawodowymi. Nie ma więc bezpośredniego związku między potrzebnymi kompetencjami, a informacją potrzebną do realizowania zadań na swoim stanowisku w optymalny sposób.

Obok wprowadzania zmian w strukturze organizacji ze względu na indywidualny brak równowagi władzy, język może również wpływać na nią poprzez tzw. klastry językowe (Welch et al., 1999b). Gdy w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z różnorodnością językową, pracownicy wykazują tendencję do skupiania się w grupy z kolegami mówiącymi tym samym językiem.

Budują oni swoją osobistą sieć znajomości na bazie wzajemnych podobieństw (Byrne, 1971; Harzing & Feely, 2008). Dzielenie wspólnego języka w naturalny sposób buduje poczucie wspólnotowości i przynależności. Co więcej, koledzy mówiący tym samym językiem zazwyczaj dzielą również podobny kontekst kulturowy, umacniają jeszcze bardziej tego typu klastry. Komunikacja nieformalna jest istotnym wyznacznikiem wytwarzania wiedzy oraz dzielenia się nią w ramach organizacji (Marschan et al., 1997; Tsai, 2002; Charles, 2007).

W ten sposób klastrowanie wpływa na wewnętrzne przepływy wiedzy w firmie. Klastrowanie jednakże występuje również na wyższych szczeblach organizacji (Welch & Welch, 2008; Kostanek, 2009). Ograniczone kompetencje językowe skutkują wątłymi relacjami między centralą a jej filiami. Gdy relacje te bazują bardziej na kompetencjach językowych niż na strategicznej funkcji w ramach przedsiębiorstwa ponadnarodowego, przepływy wiedzy się przekształcają, co w efekcie prowadzi do niedoskonałych decyzji, relacji i wydajności.

Gdy filia dysponuje ograniczonymi zdolnościami językowymi, klastrowanie oznacza w tym momencie izolację filii. Marschan et al. (1997) przytaczają przykład, znów dotyczący firmy Kone. Informacje z centrali rozsyłane były tylko po angielsku, przez co komunikacja była mało efektywna.

Menedżerowie nie rozumieli języka, ani nie mieli czasu na tłumaczenie informacji i przekazywanie jej dalej do swoich podwładnych. Hiszpański menedżer nie znający za dobrze języka angielskiego oznajmił, że filia odizolowała się od reszty placówek firmy, gdyż komunikacja z fińską centralą stała się niemożliwa. Jest to również dość dobry przykład sytuacji, w której nie ma żadnych punktów węzłowych, co pozbawiło filię zupełnie sprawczości.

Trzecią konsekwencją różnorodności językowej jest kwestia percepcji oraz uczuć pracowników przedsiębiorstwa.

By zapewnić satysfakcję pracownikom, komunikacja jest niezbędnym czynnikiem, a bazą dla komunikacji i wszelkich form relacji społecznych jest język (Kostanek, 2009; Charles, 2007).  Ludzie zwykle sympatyzują bardziej z osobami, które są podobne do nich (Byrne, 1971), czego skutkiem są m.in. klastry językowe. Klastry te mogą zbudować wśród pracowników filii poczucie wykluczenia – mogą oni czuć przynależność do danego klastra, ale także mogą odczuwać wykluczenie z innych grup.

Gdy mamy do czynienia z różnorodnością językową, grupy te często bazują na wspólnym języku, który ułatwia wewnątrzgrupową komunikację, a komplikuje komunikację międzygrupową. Jak wspomnieliśmy wcześniej, tego typu nieformalne grupy odciskają duże piętno na nieformalnych przepływach wiedzy.

Bariery językowe mogą również wpływać na sposób postrzegania specyficznego dystansu kulturowego, co wpływa na wzajemne integrowanie się pracowników. W ramach określonego klastra lub grupy ludzie postrzegają się jako bardziej podobnych, podczas gdy dystans do innych klastrów będzie widziany jako większy niż jest w rzeczywistości. Poczucia społecznej przynależności i wykluczenia odzwierciedlają korporacyjną tożsamość przedsiębiorstwa ponadnarodowego (Welch et al. 2005). Dodać można, że mają one również wpływ na nieformalne wewnątrzfirmowe przepływy wiedzy, przez co wydajność organizacji może zmaleć (Marschan et al., 1997; Kalla, 2006; Charles, 2007).

Wreszcie, różnorodność językowa wpływa na przepływy wiedzy między przedsiębiorstwem a rynkiem.

Ponieważ celem niniejszego studium było przyjrzenie się tym przepływom w skali wewnątrzfirmowej, krótko scharakteryzuję tylko trzy główne konsekwencje języka dla interakcji rynkowej. Po pierwsze, gdy pracownicy filii uczą się lokalnego języka, daje to rynkom sygnał o lokalnej adaptacji (Luo & Shenkar, 2006). Wielu klientów oraz reprezentantów lokalnej państwowości ceni tego typu adaptowanie się, wpływając na swoją relację z naszą firmą. Po drugie, język jest często istotny w poszukiwaniu pracowników przez filię (Van den Born, 2010). W procesie adaptowania lingua franca zanika gdzieś potencjał zatrudniania nowych ludzi przez filię.

Co więcej, lingua franca będzie budować pewien obraz korporacji, który może albo przyciągać, albo odpychać potencjalnych pracowników. Ma to również wyraźne przełożenie na prowadzenie negocjacji międzynarodowych przez organizację.

I wreszcie na koniec, język wpływa na liczbę i jakość możliwości, które firma dostrzega i do których dąży (Hagen, 1988; Crick, 1999). Komunikacja jest nieodzowna by odkrywać, mierzyć, oceniać i reagować na zmiany na rynkach czy też potrzeby konsumentów. Możliwości, których może szukać firma, wpłyną również na sposoby radzenia sobie z różnorodnością językową oraz na obraz firmy w oczach innych.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury

Hofstede wymiary kultury

Kulturą w zarządzaniu zajmowało się wielu naukowców. Klasyfikacje kultur i wartości czy też wymiary kultury są bardzo różne, od tych bardzo szczegółowych (Schwartz) do tych bardzo ogólnych (Sitaram, Cogdell). Wielu z nich tak jak Geert Hofstede w badaniach nad kulturą tworzyło nowe paradygmaty. Obalając pewne prawdy, budzili kontrowersje i rodzili zarzuty. Podział kultur według Geert’a Hofstede należy do jednej z bardziej innowacyjnych i popularnych w literaturze przedmiotu prób uporządkowania kultury.

Do wartości kulturowych Hofstede należą:

1) PDI – Power Distance Index (Wskaźnik dystansu władzy)

„Samo pojęcie dystansu władzy możemy zdefiniować jako zakres oczekiwań i akceptacji
dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji. Termin „instytucje” określa podstawowe struktury społeczne, takie jak rodzina, szkoła czy społeczność lokalna; „organizacje” natomiast to miejsca pracy”[1]. Wymiar jakim jest dystans władzy (hierarchiczność - równość) charakteryzuje obraz zależności pomiędzy podwładnymi a ich przełożonym. Orientacja hierarchiczna oznacza utrzymywanie dużego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny jak również wzmacnianie autorytetu  władzy. 

Orientacja równościowa oznacza zmniejszony dystans władzy, większą swobodę oraz elastyczność działań[2]. Hierarchiczność dominuje w kulturach takich krajów europejskich jak Francji czy Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej jak również w krajach afrykańskich i azjatyckich.  Równość  typowa  jest dla np. Stanów Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii. W krajach charakteryzujących się dużym dystansem władzy przełożony i podwładny z założenia uznają siebie nawzajem za nierównych.

W organizacjach charakteryzujących dużym dystansem władzy istnieje silna tendencja do maksymalnej centralizacji władzy i rozbudowywania pionowych struktur personelu nadzorczego. Rola podwładnych ogranicza się właściwie do wykonywania poleceń przełożonych. Płace zazwyczaj są dość zróżnicowane i zależą od miejsca, które dana osoba zajmuje w hierarchii. Przełożonym przysługuje wiele przywilejów. Nawiązywanie kontaktów między przełożonymi a ich podwładnymi możliwe jest tylko i wyłącznie z inicjatywy przełożonych.

W krajach charakteryzujących się małym dystansem władzy przełożeni oraz podwładni uznają się za równych sobie partnerów.  Hierarchia oznacza jedynie odmienne role i stanowiska. Przyjmuje się, iż role te mogą w każdej chwili zmienić się - podwładny może z dnia na dzień stać się przełożonym. Organizacje charakteryzują się relatywnym zdecentralizowaniem. Struktury hierarchiczne są płaskie. Liczba personelu nadzorczego jest stosunkowo niewielka. Zróżnicowanie płac jest dużo mniejsze niż w organizacjach o wysokim PDI. Zdarza się, iż praca robotników ma wyższy status niż praca pracowników administracji o niskich kwalifikacjach.

2) IDV – Indywidualizm - kolektywizm

Indywidualizm – kolektywizm wywodzi się z przekonania, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe[3]. „[..] orientacja na siebie versus orientacja kolektywistyczna jest jedną z podstawowych zmiennych, określających działanie człowieka.”[4] W kulturze o dominującej orientacji indywidualistycznej dobro jednostki stawiane jest na pierwszym miejscu, orientacja kolektywistyczna priorytetowo traktuje dobro ogółu. Indywidualizm jest charakterystyczną cechą społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Belgia). 

Kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii i Chinach. Indywidualizm właściwy jest społeczeństwom, w których więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze przede wszystkim siebie i swoją rodzinę. Kolektywizm właściwy jest społeczeństwom, których członkowie już od momentu narodzin należą o silnych grup. Grupy te zapewniają opiekę, za którą odpłaca się lojalnością. Warto wspomnieć, iż ludzie żyjący w społeczeństwach, w których dobro jednostki jest przedkładane nad dobro grupy stanowią mniejszość.

„Mimo, iż żadna z kultur nie ignoruje w zupełności celów indywidualistycznych lub też kolektywistycznych, kultury różnią się znacznie w zależności od tego, który z czynników postrzegają jako bardziej krytyczny”[5]. Większość krajów charakteryzujących się wysokim wskaźnikiem dystansu władzy charakteryzuje się niskim wskaźnikiem indywidualizmu. Zatem można stwierdzić, że oba te wymiary są ze sobą negatywnie skorelowane.

3) UAI – Unikanie niepewności

Termin „unikanie niepewności” został zapożyczony prze G. Hofstede z amerykańskiej socjologii organizacji, a dokładnie z prac Jamesa G. Marcha.  I choć pierwotnie używany
był w odniesieniu do organizacji amerykańskich, jest na tyle uniwersalny, że można go uznać za immanentną cechę każdej organizacji.

Wymiar unikanie niepewności określa stopień zagrożenia odczuwanego przez członków danej kultury w nowych, nieznanych i niepewnych sytuacjach[6].  Według badań Hofstede wysoka tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla kultur azjatyckich, krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich. Niska tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla Ameryki Łacińskiej oraz krajów śródziemnomorskich.

Badania Ł. Sułkowskiego[7] wskazują, iż w polskich organizacjach zaczyna dominować wysoka tolerancja niepewności. „[..] niepewność jest w dużej mierze przejmowana przez nas ze środowiska, w jakim żyjemy; jest nam wpajana przez innych lub uczymy się jej mimowolnie. Jej natężenie i sposoby jej opanowywania są częścią naszego dziedzictwa kulturowego, przekazywanego nam i umacnianego przez podstawowe instytucje, takie jak rodzina, szkoła państwo. Tworzy się w ten sposób zbiór wartości typowych dla danego społeczeństwa i choć nie ma on zazwyczaj racjonalnego uzasadnienia, to decyduje
o zbiorowych wzorcach zachowań”[8].

Kultury o wyższym poziomie niepokoju są jednocześnie bardziej ekspresyjne. W tych krajach akceptuje się gestykulację, otwarte okazywanie emocji i podniesiony ton głosu. W krajach o wysokim poziomie unikania niepewności ludzie wydają się być bardzo zajęci, niecierpliwi, impulsywni agresywni
i aktywni. Ponadto unikanie niepewności pozwala unikać dwuznaczności. Kultury charakteryzujące się wysokim wskaźnikiem UAI lubią klarowne sytuacje i struktury[9].

4) MAS – męskość - kobiecość

Wyodrębnienie wymiaru, określonego mianem męskości i kobiecości, było wynikiem przypisania największej istotności czynnikom "męskim" lub "kobiecym". „Do "męskich" należały:

1. Zarobki - możliwość osiągania wysokich dochodów.

2. Uznanie - zdobycie należnego uznania za dobrze wykonywaną pracę.

3. Awans - możliwość awansu na wyższe stanowiska.

4. Wyzwanie - motywująca i ambitna praca, dająca poczucie osobistej satysfakcji.

Do "kobiecych" zaliczono takie czynniki, jak:

5.Relacje z przełożonym - dobrze układające się stosunki z bezpośrednim przełożonym.

6. Współpraca - praca z ludźmi nastawionymi na współpracę.

7.Miejsce zamieszkania - praca dająca możliwość mieszkania w miejscu odpowiednim
dla pracownika i jego rodziny.

8.Gwarancja zatrudnienia - poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem”[10].

„Na podstawie dostępnych informacji wymiar męskości i kobiecości może być zdefiniowany w następujący sposób. „Męskość” to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości
i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. "Kobiecość" charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje
się  skromności, czułości i troski o jakość życia”[11].

5) LTO - dynamizm konfucjański 

Po silnej krytyce głównie ze strony naukowców z krajów azjatyckich Hofstede dodał do swojej klasyfikacji jeszcze jeden wymiar, a mianowicie orientację krótkoterminową przeciw długoterminowej (LTO). 

Nowe badania objęły 23 kraje, został w nich wykorzystany formularz o nazwie Chinese Value Syrvey. Był to instrument zbudowany na podstawie wartości sugerowanych przez chińskich naukowców. Wartość ta nosi również nazwę dynamizm konfucjański[12]. Kultury zajmujące wysoką pozycję jeśli chodzi o orientację długoterminową np.: Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek pracodawcom, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe[13]. 

Model kulturowy Hofstede i jego wykorzystanie

Model Wymiaru Kulturowego Hofstede'a może być bardzo użyteczny, jeśli chodzi o analizę kultury danego kraju. Jest jednak kilka rzeczy, o których należy pamiętać.

Po pierwsze, średnie wartości dla danego kraju nie odnoszą się do jednostek tego kraju. Nawet jeśli model ten okazał się dość często poprawny w zastosowaniu do ogółu społeczeństwa, trzeba mieć świadomość, że nie wszystkie jednostki czy nawet regiony z subkulturami pasują do tej formy. Ma on służyć jako wskazówka do zrozumienia różnic kulturowych między krajami, a nie jako prawo osadzone w kamieniu. Jak zawsze istnieją wyjątki od tej reguły.

Po drugie, jak dokładne są dane? Dane zostały zebrane za pomocą kwestionariuszy, które mają swoje własne ograniczenia. Nie tylko to, ale w niektórych kulturach kontekst zadanego pytania jest równie ważny jak jego treść. Szczególnie w kulturach zorientowanych na grupę, jednostki mogą mieć tendencję do odpowiadania na pytania tak, jakby były one skierowane do grupy, do której należą. Z drugiej strony, w Stanach Zjednoczonych, które są kulturą indywidualistyczną, odpowiedzi najprawdopodobniej zostaną udzielone i odebrane oczami tej jednostki. I wreszcie, czy dane są aktualne? Jak bardzo kultura danego kraju zmienia się w czasie, czy to pod wpływem czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych?

Ramy Hofstede, oparte na danych ankietowych zebranych na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego wieku, zdominowały ilościowe badania kultury w międzynarodowym zarządzaniu strategicznym. Stanowią również ciekawą bazę dla szkoleń z komunikacji międzykulturowej oraz szkoleń z negocjacji międzynarodowych. Jednak w miarę jak kraje rozwijają się gospodarczo, teoria modernizacji przewiduje zmiany w wartościach kulturowych, które prawdopodobnie wpłyną na wyniki krajów w wymiarze wartości związanych z pracą Hofstede'a, co z kolei budzi wątpliwości co do dalszego znaczenia tych ram dla badaczy i praktyków strategii globalnej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury - Literatura

[1] G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie…, op.cit., s. 67.

[2] Zob. P. R. Harris, R. T. Moran, S. V. Moran, Managing Cultural Differences, Global Leadership Strategies for the 21st Century (Managing Cultural Differences, Elsevier Science & Technology Books, Burlington, 2004, s. 17.

[3] Por. H. C. Triandis, Individualism and Collectivism (New Directions in Social Psychology), Westview, Colorado, 1995,  s.2.

[4] J.O. Yum, The Impact of Confucianism on Interpersonal Relationships and Communication Patterns, [w:]: Intercultural Communication: A Reader, L.A.Samovar, R.E. Porter, (red.), Wadsworth,  Belmont, 1997, s. 78.

[5] R. Brislin, Understanding Culture’s Consequence on Behaviour, Harcourt College Publishers, Fort Worth, 2000, s.53.

[6] G. Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sage Publications, London, 2001, s. 29.

[7] Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa, 2001

[8] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, op.cit.,  198.

[9] P.N. Ghauri, J. Usunier, International Business Negotiations, (International Business and Management), Elsevier Science Ltd, Oxford, 2003,  s. 77.

[10] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu., op. cit., s. 139.

[11] Ibidem, s. 140.

[12] Chinese Culture Connection, Chinese Values and the search for Culture-Free Dimensions of Culture, Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, 1987, ss. 143-164.

[13] Zob. F. E. Jandt,  An Introduction to Intercultural Communication: Identities in a Global Community, Sage Publications, London, 2007, s.159.

Globalizacja wady i zalety

Globalizacja wady i zalety

Globalizacja ogranicza i znosi bariery fizyczne, technologiczne, polityczne i społeczne pomiędzy państwami tworząc zintegrowany rynek globalny. Słowo globalizacja dość często bywa zastępowane takimi terminami jak internacjonalizacja, integracja społeczna czy transnacjonalizacja gospodarki.

Pojęcia te jednak mają nieco odmienne znaczenia. Internacjonalizacja gospodarki w tradycyjnym rozumieniu tych słów oznacza rozwój stosunków międzynarodowych względnie niezależnymi gospodarkami oraz przedsiębiorstwami narodowymi[1]. Jest to więc proces ilościowy odnoszący się do wzrostu handlu zagranicznego lub przepływu kapitału. Integracja gospodarcza natomiast to element  globalizacji. Podczas procesu globalizacji następuje integracja rynków, gospodarek oraz podmiotów gospodarczych. Transnacjonalizacja gospodarki natomiast to stopień „powiązań gospodarki z gospodarką światową głównie przez działanie korporacji transnarodowych”[2].

Współczesna globalizacja znacznie różni się od wcześniejszych form umiędzynaradawiania życia gospodarczego.

Cechuje ja  rosnąca mobilność kapitału i dóbr, towarzyszy jej postęp techniczny dokonujący się na niespotykaną dotąd skalę, gwałtownie spadają koszty transakcyjne gospodarczej współpracy z zagranica, zmniejsza się znaczenie odległości geograficzne i różnic stref czasowych. Firmy funkcjonujące w warunkach globalizacji gospodarki światowej powinny efektywnie wykorzystać wszystkie istniejące możliwości, jakie stwarzają procesy globalizacyjne. Szkolenia z komunikacji międzykulturowej są tu niezbędne. Przedsiębiorstwa szukać mogą, zatem swojej przewagi w walce konkurencyjnej poprzez wprowadzenie strategii internacjonalizacji swojej działalności. Wejście na rynki zagraniczne może znacznie poprawić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Poprawne wejście na rynki zagraniczne wymaga znajomości wielu aspektów międzynarodowego biznesu. Jednym z nich są kulturowe różnice w negocjacjach międzynarodowych.

Zalety globalizacji

Zwolennicy globalizacji twierdzą, że ma ona potencjał, by uczynić ten świat lepszym miejscem do życia i rozwiązać niektóre głęboko zakorzenione problemy, takie jak bezrobocie i ubóstwo.

1. Wolny handel ma zmniejszyć bariery, takie jak cła, podatki od wartości dodanej, dotacje i inne bariery między narodami. Nie jest to prawdą. Nadal istnieje wiele barier dla wolnego handlu. Historia Washington Post mówi, że "problem polega na tym, że duże kraje G20 dodały od 2008 roku ponad 1200 restrykcyjnych środków w zakresie eksportu i importu".

2. Zwolennicy globalizacji mówią, że globalizacja to wolny handel, który promuje globalny wzrost gospodarczy; tworzy miejsca pracy, czyni przedsiębiorstwa bardziej konkurencyjnymi i obniża ceny dla konsumentów.

3. Konkurencja między krajami ma doprowadzić do spadku cen. W wielu przypadkach nie jest to skuteczne, ponieważ kraje manipulują swoją walutą, aby uzyskać przewagę cenową. 4. Daje ona również krajom biednym, poprzez napływ kapitału zagranicznego i technologii, szansę na rozwój gospodarczy, a poprzez szerzenie dobrobytu stwarza warunki, w których może kwitnąć demokracja i poszanowanie praw człowieka. Jest to odwieczny cel, który nie został osiągnięty w większości krajów.

4. Większość ludzi postrzega szybkie podróże, masową komunikację i szybkie rozpowszechnianie informacji przez Internet jako korzyści z globalizacji.

5. Pracownicy mogą przenosić się z kraju do kraju, aby sprzedawać swoje umiejętności. To prawda, ale może to powodować problemy z istniejącą siłą roboczą i presję na obniżanie płac.

6. Dzielenie się technologią z krajami rozwijającymi się pomoże im w rozwoju. To prawda dla małych krajów, ale kradzież technologii i własności intelektualnej stała się dużym problemem

7.Firmy międzynarodowe inwestujące w biznes w innych krajach zapewniają zatrudnienie ludziom i często wydobywają ich z ubóstwa.

Wady globalizacji

1.Duże międzynarodowe korporacje mają możliwość wykorzystywania rajów podatkowych w innych krajach w celu uniknięcia płacenia podatków.

2. Korporacje wielonarodowe są oskarżane o niesprawiedliwość społeczną, niesprawiedliwe warunki pracy (w tym płace za pracę niewolniczą, warunki życia i pracy), jak również o brak troski o środowisko, niewłaściwe zarządzanie zasobami naturalnymi i szkody ekologiczne.

3. Korporacje wielonarodowe, które wcześniej ograniczały się do działalności komercyjnej, coraz częściej wpływają na decyzje polityczne. Wiele osób uważa, że istnieje zagrożenie, że korporacje będą rządzić światem, ponieważ w wyniku globalizacji zdobywają władzę.

4. Budowanie produktów za granicą w krajach takich jak np. Chiny naraża technologie na ryzyko ich kopiowania lub kradzieży.

Globalizacja a populizm

Po II wojnie światowej społeczność międzynarodowa zebrała się, aby zbudować wspólną przyszłość. Teraz musi to zrobić ponownie. Ze względu na powolne i nierównomierne ożywienie w dekadzie po światowym kryzysie finansowym, znaczna część społeczeństwa stała się niezadowolona i rozgoryczona, nie tylko polityką i politykami, ale także globalizacją i całym systemem gospodarczym, który jest jej podstawą. W erze powszechnego braku bezpieczeństwa i frustracji populizm staje się coraz bardziej atrakcyjny jako alternatywa dla status quo.

Globalizacja a globalizm

Jednak dyskurs populistyczny wymyka się - i często myli - merytorycznym rozróżnieniom między dwoma pojęciami: globalizacją i globalizmem. Globalizacja jest zjawiskiem napędzanym przez technologię i przepływ idei, ludzi i towarów. Globalizm jest ideologią, która przedkłada neoliberalny porządek globalny nad interesy narodowe. Nikt nie może zaprzeczyć, że żyjemy w zglobalizowanym świecie. Ale to, czy wszystkie nasze polityki powinny być "globalistyczne", jest wysoce dyskusyjne. Przecież ten moment kryzysu postawił ważne pytania o naszą globalną architekturę rządów. Ponieważ coraz więcej wyborców domaga się "przejęcia kontroli" od "globalnych sił", wyzwaniem jest przywrócenie suwerenności w świecie, który wymaga współpracy. Zamiast zamykać gospodarki poprzez protekcjonizm i politykę nacjonalistyczną, musimy stworzyć nowy pakt społeczny między obywatelami a ich przywódcami, tak aby wszyscy czuli się wystarczająco bezpiecznie w domu, by pozostać otwartymi na świat. W przeciwnym razie trwający rozpad naszej tkanki społecznej może ostatecznie doprowadzić do upadku demokracji.

Ponadto wyzwania związane z czwartą rewolucją przemysłową (4IR) zbiegają się w czasie z szybkim pojawieniem się ograniczeń ekologicznych, pojawieniem się coraz bardziej wielobiegunowego porządku międzynarodowego i rosnącymi nierównościami.

Te zintegrowane zmiany wprowadzają w nową erę globalizacji. To, czy poprawi to ludzką kondycję, będzie zależało od tego, czy ład korporacyjny, lokalny, krajowy i międzynarodowy będzie w stanie dostosować się w czasie. Tymczasem kształtują się nowe ramy globalnej współpracy publiczno-prywatnej. Współpraca publiczno-prywatna polega na wykorzystywaniu sektora prywatnego i otwartych rynków do napędzania wzrostu gospodarczego dla dobra publicznego, mając zawsze na uwadze równowagę ekologiczną i integrację społeczną. Aby jednak określić dobro publiczne, musimy najpierw zidentyfikować podstawowe przyczyny nierówności. Na przykład, podczas gdy otwarte rynki i zwiększona konkurencja z pewnością przynoszą zwycięzców i przegranych na arenie międzynarodowej, mogą one mieć jeszcze wyraźniejszy wpływ na nierówności na szczeblu krajowym. Ponadto rosnąca przepaść między prekariatem a uprzywilejowanymi jest wzmacniana przez modele biznesowe 4IR, które często wywodzą się z czynszów z tytułu posiadania kapitału lub własności intelektualnej. Zmniejszenie tej przepaści wymaga od nas uznania, że żyjemy w nowym typie gospodarki opartej na innowacjach i że potrzebne są nowe globalne normy, standardy, polityki i konwencje w celu ochrony zaufania publicznego. Nowa gospodarka już zakłóciła i zreorganizowała niezliczone gałęzie przemysłu oraz zlikwidowała miliony pracowników. Dematerializuje ona produkcję, zwiększając intensywność wiedzy w zakresie tworzenia wartości. Zwiększa konkurencję na krajowych rynkach produktowych, kapitałowych i pracy, a także pomiędzy krajami przyjmującymi różne strategie handlowe i inwestycyjne. I podsyca nieufność, szczególnie wobec firm technologicznych i ich zarządzania naszymi danymi.

Rynek globalny wpłynął na przyśpieszenie obiegu informacji, skrócenie dystansu zarówno czasowego jak i przestrzeni a także na dynamizację przemian społeczno‐gospodarczych. Spowodowało to komplikacje w procesach funkcjonowania wielu podmiotów na rynku gospodarczym. Zmiany dotyczą  niemal wszystkich dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstw – marketingu, finansów, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania wiedzą, prawa itd.

Kraje, regiony i przedsiębiorstwa są ze sobą tak ściśle powiązane gospodarczo jak nigdy dotąd.

W miarę intensyfikacji walki konkurencyjnej, wzrastania niepewności co przyniesie jutro oraz redukcji cyklu  życia produktów, coraz bardziej zwiększa się rola zarządzania międzykulturowego.   Zintegrowanej gospodarce systemu  światowego towarzyszy różnorodność  systemów społecznych i kulturowych. Zatem problem odnalezienia się w owej różnorodności człowieka zajmującego się profesjonalnie sferą  ekonomii jest jednym z najistotniejszych wyzwań, wobec których stać będą specjaliści do spraw zarządzania.

Globalne zmiany na świecie, zmiany w aktywności politycznej, gospodarczej i biznesowej, a także rozwój technologii, transportu i komunikacji wymuszają na przedsiębiorstwach walkę o przetrwanie, zmianę strategii i wyjście poza granice własnego kraju. Ograniczony rynek, presja konkurencyjna, popyt na tańsze zasoby i ogólnie cała dynamika świata ponowoczesnego, zmuszają liderów biznesu do przeniesienia punktu ciężkości z tradycyjnych celów na alternatywne środki skutecznego biznesu i wejścia na rynki globalne w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Rozwój międzynarodowej działalności gospodarczej zbiegł się z szeroko rozpowszechnionym zjawiskiem globalizacji rynków (Cavusgil, Knight i Riesenberger, 2008).

Globalizacja rynków odnosi się do rosnącej integracji gospodarczej i rosnącej współzależności krajów w obrębie całego globu. Umiędzynarodowienie firm odnosi się do tendencji tychże do systematycznego zwiększania międzynarodowego zasięgu swojej działalności, natomiast globalizacja to makrotrend intensywnych relacji gospodarczych między krajami świata.

Globalizacja rynków zachęca firmy do umiędzynarodowienia i do znacznego zwiększenia wolumenu i rodzajów transgranicznych transakcji dotyczących towarów, usług i kapitału. Ponadto globalizacja prowadzi do szybkiego upowszechniania produktów, technologii i wiedzy na świecie, niezależnie od ich pochodzenia. Proces globalizacji jest procesem naturalnym, będącym wynikiem narastającego i przyspieszonego procesu uogólniania charakteru i procesu produkcji.

Rozwój nauki, inżynierii i technologii oraz ekspansja rynków towarów na całym świecie prowadzą do umiędzynarodowienia rozwoju gospodarczego i finansowego oraz globalnego rozpowszechnienia tych idei. Globalizacja jest rozumiana jako proces prowadzący do większej integracji gospodarczej gospodarek narodowych, jako proces fragmentacji gospodarki światowej i gospodarki międzynarodowej; jest procesem otwierania gospodarek narodowych poprzez zniesienie granic gospodarczych i finansowych, a tym samym ich transformacja w międzynarodowy rynek ekonomiczno-finansowy (Jovanovski, 2007). Globalizacja to ogólnoświatowy trend, w wyniku którego gospodarki na świecie tracą swoje granice i zlewają się ze sobą.

Firmy nie są już uwięzione w swoich granicach i mogą realizować szeroką gamę działań biznesowych na całym świecie. Wiele firm obecnych na rynkach globalnych pozyskuje surowce lub prowadzi prace badawczo-rozwojowe na całym świecie. Bariery handlowe kruszeją, a światowy handel towarami i usługami między krajami rośnie szybciej niż produkcja krajowa.

W efekcie wielu firm nie stać na luksus zakładania, że sukces rodzimego rynku doprowadzi do długoterminowej rentowności (Cullen i Parboteeah, 2010). Przepływ pieniędzy przez granice państw jest swobodniejszy,  firmy poszukują lepszych stóp finansowania w skali globu, a inwestorzy na całym świecie szukają korzystniejszego zwrotu z inwestycji. Globalizacja, rozumiana w aspekcie ekonomicznym, ma dwa główne składniki: globalizację rynków i globalizację produkcji.

Globalizacja rynków oznacza połączenie historycznie osobnych rynków krajowych w jeden duży rynek globalny. W ostatnich latach nieustannie dyskutuje się, że gusta i preferencje konsumentów z różnych krajów i narodów zaczynają się ujednolicać na poziomie globalnym, co pomaga wytworzyć rynek globalny.

Firmy oferujące standaryzowane produkty na całym świecie pomagają w tworzeniu tego globalnego rynku. Najpowszechniejszymi światowymi rynkami nie są rynki masowych produktów konsumenckich, ponieważ wciąż istnieją różnice między krajami pod względem gustów i preferencji w tym aspekcie i wciąż ma to  wielkie znaczenie jako swego rodzaju hamulec globalizacji. Chodzi tu o rynki dóbr przemysłowych i materiały, na które jest uniwersalne zapotrzebowanie.

Globalizacja produkcji odnosi się do tendencji firm do poszukiwania dostawców towarów i usług na całym świecie w celu wykorzystania międzykrajowych różnic w cenie i jakości czynników produkcji. Firmy robią to, aby obniżyć koszty ogólne, a tym samym poprawić jakość lub funkcjonalność swoich produktów by skuteczniej konkurować (Hill, 2008).

Zmiany, które zachodzą obecnie, nie są odizolowane od konkretnego kraju, branży czy problemu. Są one uniwersalne, a zatem wymagają globalnej reakcji. Brak nowego podejścia opartego na współpracy byłby tragedią dla ludzkości. Aby opracować projekt wspólnej architektury globalnego zarządzania, musimy unikać pogrążania się w obecnym momencie zarządzania kryzysowego. Konkretnie, zadanie to będzie wymagało dwóch rzeczy od społeczności międzynarodowej: szerszego zaangażowania i zwiększonej wyobraźni. Zaangażowanie wszystkich interesariuszy w trwały dialog będzie miało kluczowe znaczenie, podobnie jak wyobraźnia do myślenia systemowego, wykraczającego poza własne, krótkoterminowe rozważania instytucjonalne i krajowe.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Globalizacja wady i zalety literatura

[1] St. Miklaszewski (red.), MSG u progu XXI w., Difin, W-wa 2003, s.17

[2] B.Liberska(red.) Globalizacja: Mechanizmy i wyzwania, op.cit., s. 19

Gobalizacja kwartalniki naukowe

Journal of Globalisation Studies

Ekspansja na rynki zagraniczne

Ekspansja na rynki zagraniczne

Zwykle wśród najważniejszych problemów stawianych przed firmami planującymi rozpocząć ekspansję na rynki zagraniczne wymienia się (i bardzo słusznie): kwestie regulacji prawnych oraz ryzyko walutowe.

Stanowczo zbyt rzadko wymienia w tym miejscu kwestie związane kulturą, zarządzaniem międzykulturowym, negocjacjami międzynarodowymi, zatrudnianiem lokalnego personelu  i dostosowywaniem produktów i usług do lokalnych wymagań.

Stanowią one jednak dość wyraźny hamulec dla wzrostu. Przedsiębiorstwa myślące poważnie o ekspansji międzynarodowej muszą  zrozumieć kulturę w kontekście której będą działały i budowały relacje. Istotne są tu szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Niedopilnowanie tech kwestii w początkowych etapach może tłumić wszelkie próby umiędzynarodowienia już w zarodku.

Cztery reguły zarządzania międzykulturowego i przywództwa międzykulturowego pomocne przy ekspansji na rynki zagraniczne

1.     Określ dokąd dążysz; zasięgnij wiedzy aby szczegółowo zrozumieć twój nowy rynek

Może to wydawać się oczywiste, ale wiele firm nie ma do końca przemyślanej strategii wkroczenia na obcy teren, a konkretniej, ich kierownictwo nie rozrysowuje sobie zalet i wad takiego działania. Argument pod tytułem „duża, szybko rozwijająca się gospodarka” jest po prostu niewystarczający dla tak znaczącej decyzji.

Pomyśl oczywiście o środowisku rynkowym (jego wymiarach, potencjalnych konkurentach), ale poświęć też pewną porcję czasu i energii na zrozumienie kulturowych aspektów nowej lokalizacji. Zastanów się na przykład czy twój model biznesowy, twoje produkty/usługi, itp. byłyby czymś, co by w ogóle wzbudziło zainteresowanie wśród konsumentów i innych interesariuszy na nowym rynku.

 2.     Nie daj się zaskoczyć i nawiąż tak wiele lokalnych powiązań ile możesz

Poświęć trochę czasu na wypracowanie twojego kapitału relacyjnego. Nawiąż rozmowy z przyjaciółmi, byłymi wspólnikami, rodziną i innymi. Sprawdź czy mają interesujące kontakty na rynku docelowym. Poświęć czas na zbudowanie nowych relacji z tymi kontaktami zanim uruchomisz działalność. Nigdy nie zaniedbuj tego etapu.

3.     Przygotuj się jako lider do zarządzania wielokulturowym przedsiębiorstwem

Aby upewnić się, że twój wzrost na obcym rynku podąża w dobrym kierunku, będziesz potrzebował zespołu rekrutującego się z lokalnych specjalistów. Wykorzystaj swoje kontakty w celu odszukania miejscowych talentów. Najlepiej sam zacznij spotykać się z potencjalnymi kandydatami. Nie oddawaj tak istotnej operacji w cudze ręce, gdyż może to zaważyć na twoim sukcesie lub porażce.

Musisz się także upewnić, że ty i twój zespół zarządzający jesteście odpowiednio przygotowani do prowadzenia geograficznie rozproszonej, wielokulturowej grupy. Nie bójcie się nawiązywania współpracy z doradcami i trenerami specjalizującymi się w relacjach międzykulturowych (i znów, skorzystaj ze swoich kontaktów by polecili ci z kim najlepiej nawiązać współpracę).

Tego typu specjaliści mają zwykle duże doświadczenie w pomaganiu organizacjom przygotować się do takich wyzwań, a następnie skutecznie je przepracować. Nie bójcie się też korzystania z sugestii bardziej doświadczonych osób. Wasze działanie stanowi dużą przemianę i należy skorzystać z wszelkich dróg asekuracji by złagodzić potencjalny upadek.

4.     Komunikacja powinna być regularna i szczegółowa

Działanie w rozproszonym geograficznie zespole zawsze stanowi olbrzymie wyzwanie – jest to działanie ponad podziałami kulturowymi i ponad strefami czasowymi. Upewnij się, że jesteś w stałym kontakcie ze swoim zespołem, nie ważne czy na rynku macierzystym czy zagranicą. Istnieje wiele darmowych narzędzi, które w tym pomagają (Slack, Google Hangout, etc.).

Nie ma więc powodu by nie kontaktować się w czasie rzeczywistym. Upewnij się również, że komunikując swoje myśli w sposób transparentny, rozmawiając o tym jak radzi sobie firma i jakiego oczekujesz od nich wkładu. Międzynarodowa ekspansja nie ma prawa się udać bez zaangażowanych i zmotywowanych pracowników. Stała komunikacja z pewnością pomoże wzbudzić w pracownikach wysoki poziom zaangażowania.

Istnieje oczywiście wiele innych aspektów, które przedsiębiorcy uznają za istotne na czas ekspansji międzynarodowej. Jednakże szybkie ujarzmienie problemów związanych z przywództwem międzykulturowym powstających na styku kultur już na wczesnym etapie wkraczania na nowy rynek, pomoże zbudować mocny fundament dla późniejszego sukcesu firmy.

Ekspansja na rynki zagraniczne a zatrudnianie pracowników z lokalnego rynku

Groupon podąża dość wyboistą trasą od momentu jego założenia.  Rozwijał się szybko  (dzięki zastrzykowi pieniędzy od inwestorów i ze sprzedaży papierów wartościowych) i dość prędko zogniskował swoje starania na rynkach międzynarodowych.

Jednym z ciekawszych przykładów było tu wejście na rynek Chiński. W 2011 roku technologiczny serwis informacyjny TechInAsia opublikował wyczerpujący artykuł o błędach popełnionych przez Groupona w Chinach.

Jednym z nich była wyraźna niechęć do zatrudniania lokalnych specjalistów aby działali na stanowiskach menedżerskich. Wywołało to wiele problemów, a z pewnością ograniczyło zdolności adaptacyjne Groupona na rynek chiński. Nikogo nie zaskoczyło, że firma zamknęła swój chiński oddział w 2014 roku.

Airbnb to z kolei zupełnie inny przypadek. Firma zmagała się co prawda z pewnymi problemami natury regulacyjnej wchodząc na nowe rynki, ale ekspansja firmy uosabia właściwie klasyczną mitologię sukcesu. Firma osiągnęła to dzięki zatrudnianiu lokalnych pracowników w działach obsługi klienta, angażowaniu ich w budowanie relacji z lokalną społecznością oraz rekrutowanie nowych pracowników, a także dzięki skupianiu uwagi na zrozumieniu kontekstu kulturowego w ramach którego działają.

Ekspansja na rynki zagraniczne a adaptacja kulturowa produktu

Przed wprowadzeniem produktu czy też szeregu produktów na rynek międzynarodowy niezwykle istotna jest analiza kultury, a dokładniej rzecz ujmując poziomu przynależności do określonej kultury narodowej. Wynika to z faktu, iż poszczególne kultury narodowe są reprezentowane przez nabywców, których zachowanie i wybory będą determinowane przez wzorce, zwyczaje kulturowe oraz wartości i normy. Dlatego też tak ważne jest poznanie przynależności kulturowej nabywców z danego kraju oraz charakterystyki ich kultury.

Kultura narodowa jako zbiór cech charakteryzujących kulturę danego kraju ma w ekspansji na rynki zagraniczne szczególne znaczenie. Wiedza na temat kultury narodowej jako elementu otoczenia międzynarodowego jest podstawą selekcji rynków docelowych w procesie ekspansji na rynki zagraniczne.

O „spasowaniu” danego produktu i  rynku decyduje tzw. dystans kulturowy, inaczej mówiąc różnice między kulturą  kraju pochodzenia produktu a kulturą kraju docelowego, a dokładniej różnice w wartościach kuturowych, różnice językowe, społeczno-polityczne itd..

Im mniejszy dystans kulturowy, tym bardziej pozytywne postawy określonego środowiska zagranicznego do danego produktu. Mówiąc inaczej im większe podobieństwo kulturowe krajów, tym łatwiejszy może być poziom adaptacji produktu.

Produkty culture free i culture bound

Istotnym aspektem jest również rodzaj danego produktu.  Mamy do czynienia z produktami typu „culture – free” lub „culture – bound”. Produkty „culture- free” nie mają związku z kulturami narodowymi, przez co można
w największym stopniu standaryzować ich cechy fizyczne. Należą do nich głównie produkty hi-tech (np. komputery, sprzęt AGD i RTV, do pewnego stopnia również samochody), które cechują się praktycznie brakiem związku z normami zachowań, tradycjami, kontaktami międzyludzkimi. Ich zaletą jest to, że zaspokajają identyczne potrzeby nabywców należących do tych samych segmentów na rynkach zagranicznych.

Drugim rodzajem są produkty określane jako tzw. „culture – bound”, czyli mocno związane z kulturą, a to ze względu na długotrwałą obecność w kulturze danej społeczności. One trudniej poddają się standaryzacji ponieważ mają zasadnicze znaczenie dla wyrażenia tożsamości kulturowj konsumenta. Do tej grupy zalicza się np. żywność i napoje, produkty związane z urządzeniem mieszkania.

Czynniki kulturowe w dużym stopniu determinują wprowadzenie produktu na rynek oraz jego wybór przez konsumentów. Jest to nierozerwalnie połączone z istnieniem określonej kultury materialnej i duchowej oraz konkretnych potrzeb ludzi w danym regionie.

Nawet na zróżnicowanych kulturowo obszarach można dostrzec pozytywne przyjęcie danego produktu w przypadku, gdy nazwa marki kojarzona jest podobnie w wielu językach lub gdy nazwami marek są nazwiska znanych na całym świecie i faktycznie istniejących osób.

Czynnik jakim jest język danej społeczności jest tu niezwykle istotny, gdyż zróżnicowanie języków ma szczególny wpływ na nazwę marki/produktu. Jej brzmienie powinno być takie, aby nabywcy występujący na różnych rynkach mogli je łatwo wymówić, a co ważniejsze nie może nasuwać ona niewłaściwych skojarzeń.  

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Religia

Religia

Istnieje wiele dowodów na to, iż religia wpływa na całe spektrum zachowań ludzkich oraz wyniki ekonomiczne jednostek, grup jak i całych narodów. (Iannaconne, 1998).

Praktyki religijne mają duży wpływ na biznes w tym zarządzanie. Religie promują odmienne wartości,  normy i postawy, które wpływają na sposób jego prowadzenia. I tak np. konfucjanizm promuje harmonijne relacje i dostosowanie się do rzeczywistości.(Weber, 1964, s.248). Purytanizm natomiast racjonalizm i opanowywanie otaczającego nas świata.  Religie mogą odmiennie definiować rolę pracy w życiu człowieka czy też wpływać na chęć odniesienia sukcesu (McClelland, 1961).[1]

„Problem Boga nie jest łatwy. Niektórzy powiadają, że Bóg stworzył człowieka, a inni, że człowiek stworzył Boga. Jedni twierdzą, że Bóg żyje, a drudzy, że umarł. [...] Buddyści nie wierzą w Boga, podczas gdy hinduiści prawdopodobnie wierzą w Boga, który ma liczne manifestacje.” (Favazza, 2006, s.75).

Religia towarzyszyła zawsze życiu ludzkiemu i zawsze była swego rodzaju tajemnicą.

Świadczą o tym historyczne i współczesne teorie, które różnie interpretują źródło istnienia i naturę religii (Zdybicka, 1993, s.11). Religia i kultura są ze sobą nierozerwalnie złączone (Lamb, 1982, s.358).

George Bernard Shaw napisał kiedyś, iż religia jest jedna aczkolwiek istnieją setki jej wersji. W północnej czy południowej, wschodniej czy zachodniej części naszego globu, religia i wierzenia religijne odgrywały ogromną rolę w każdym społeczeństwie. Można powiedzieć, iż w zasadzie były jego rdzeniem.

Od ponad 100 000 lat (najstarszy dowód na istnienie religii) religia jest bardzo znaczącym i wpływowym aspektem ludzkiego życia.

 „Tradycyjnie przyjmuje się, że termin religia pochodzi od łacińskiego słowa – religio. Jest to jednak sprawa dyskusyjna, bowiem istnieją jeszcze inne łacińskie formy, w których można doszukiwać się pochodzenia słowa religia (relegere, religare, reeligere). Najogólniej jednak można zdefiniować, że religia wyraża, określa i opisuje system wierzeń oraz praktyk ukierunkowanych na świat duchowy lub nadprzyrodzony, który istnieje i funkcjonuje w społeczności ludzkiej. Religia manifestuje także relację jednostki do różnie pojmowanego sacrum, czyli sfery świętej i boskiej. (Encyklopedia Serwisu Ekumenicznego, www.kościół.pl).”

Webster's New World Dictionary Third College Edition definiuje religię jako “każdy szczególny system wierzeń, często zawierający kodeks etyczny oraz filozofię”. Według tej definicji komponentami religii są zatem wiara i czczenie bóstwa oraz zachowania etyczne w stosunku do innych osób.

Religia składa się z wielu elementów, które wyrażają jej cechy oraz charakter.

Najważniejszym z nich jest doktryna, czyli zespół prawd wiary, zwanych dogmatami. Kolejnym elementem religii jest jej kult, czyli czynności rytualne. Religia bywa najczęściej zorganizowana w sposób społeczno-instytucjonalny. Jest to przede wszystkim wspólnota religijna, znana np. w chrześcijaństwie jako kościół oraz osoby, które zajmują się organizacją życia religijnego, czyli kapłani lub – najogólniej – duchowni.

Jak dowodzi współczesna filozofia religii, psychologia oraz teologia osoba ludzka posiada naturalną potrzebę określenia się wobec sfery sacrum. Relacja jednostki do sacrum koncentruje się wokół poczucia świętości - chęci zbliżenia się do sacrum, poczucia lęku, czci czy dystansu wobec niego. Wszystkie religie spełniają szereg psychologicznych i społecznych potrzeb.

Redukują niepewność, definiują dopuszczalne postępowanie, definiują pojęcia dobra i zła, poza tym religia podtrzymuje społeczną solidarność (Haviland, 2002, s.361). „Główne religie światowe odzwierciedlały i równocześnie kształtowały wartości najważniejsze w życiu społeczeństw. Przywódcy religijni na przestrzeni dziejów wywierali przemożny wpływ na kwestie moralne, społeczne i polityczne [...].” (Coogen, 1999, s.13). Rolę religii świetnie ujął Grondona, mówiąc, iż na kartach historii, religia była najbogatszym źródłem wartości (Grondona, 2000, s.47).

Religia powinna stanowić również istotny element szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

[1] McClelland podtrzymuje hipotezę Webera o odmiennej orientacji na osiągnięcia pomiędzy populacjami protestanckimi i katolickimi w Ameryce Północnej.

Konfucjanizm

Konfucjanizm

konfucjanizm

Można powiedzieć, że konfucjanizm odegrał największą rolę w kształtowaniu sposobu myślenia, a co za tym idzie działania współczesnych Chińczyków.

Wielu analityków, zajmujących się cudem gospodarczym wschodniej Azji doszło do wniosku, iż wartości konfucjańskie takie jak waga przyszłości, praca, edukacja, powściągliwość odegrały w nim zasadniczą rolę.(Harrison, 2000, s. 296). Punktem ciężkości konfucjanizmu były świeckie problemy filozofii, polityki społecznej, etyki oraz etykiety.

Konfucjanizm - religia czy system filozoficzny

Konfucjanizm jest czymś więcej niż religia, to system społecznych, politycznych, etycznych i religijnych myśli[4]. „Jeśli przy pomocy jednego słowa mielibyśmy opisać Chiński sposób życia przez ostatnie 2000 lat, to byłoby to słowo „Konfucjusz”.” [5].

Co charakterystyczne, konfucjanizm nie interesował się zagadnieniami religijnymi, jak również stosunkiem człowieka do boga czy też bogów. Kong Qin, twórca konfucjanizmu, tytułowany Kong Fuzi tj. Mistrz Kong[1], stworzył jednak, w przeciwieństwie do dawnych religii, w których główną rolę nie odgrywało przestrzeganie zasad etycznych, ale wykonywanie obrzędów,  pojęcie postępowania moralnego, które jest niezależne od rytuałów.

[1] Stąd powstała w Europie zlatynizowana forma jego nazwiska: Konfucjusz (551-479 p.n.e.)

Konfucjanizm a stanowisko rządu chińskiego

Rząd chiński oficjalnie określa swój naród jako ateistyczny. I choć niektóre praktyki religijne są dopuszczalne, to jednakże rząd wprowadził wiele restrykcji. Można zaryzykować stwierdzenie, że konfucjanizm odegrał największą rolę w kształtowaniu sposobu myślenia, a co za tym idzie działania współczesnych Chińczyków. Wielu ekonomistów i analityków, zajmujących się cudem gospodarczym wschodniej Azji doszło do wniosku, iż wartości konfucjańskie takie jak waga przyszłości, praca, edukacja, powściągliwość odegrały w nim zasadniczą rolę[1]. Co charakterystyczne, na początku konfucjanizm nie interesował się zagadnieniami religijnymi, jak również stosunkiem człowieka do boga czy też bogów. Kong Qin, twórca konfucjanizmu, tytułowany Kong Fuzi tj. Mistrz Kong[2], stworzył pojęcie postępowania moralnego, oparte o przestrzeganie zasad etycznych, które jest niezależne od rytuałów.

Konfucjanizm a kult Konfucjusza

Później kult Konfucjusza zyskał pewne cechy przypominające religię. W 59 roku cesarz Ming wydał rozporządzenie, które nakazało składanie Konfucjuszowi ofiar. W VII wieku cesarze z dynastii Tang wznosili Konfucjuszowi świątynie, które stały się  dumą narodową. W XIX wieku ideologia konfucjańska stanowiła przedmiot krytyki ze strony nowoczesnych myślicieli, widzących w niej zaprzeczenie praw jednostki oraz hamulec postępu społecznego[3].

Konfucjanizm a kultura Chin

Kultura chińska znacznie różni się od kultur Zachodu. Chiny to społeczeństwo kolektywistyczne, o wysokim znaczeniu kontekstu. Komunikacja jest tam postrzegana jako wielowymiarowy proces obejmujący znacznie więcej niż słowo pisane lub wypowiedziane. Chińczycy to społeczeństwo charakteryzujące się wysokim  unikaniem niepewności i niezbyt dobrze tolerujące zmiany. Tradycja jest ważna dla Chińczyków a chińska kultura może być klasyfikowany jako zwrócona ku przeszłości. Ponadto, Xing (1995) opisuje chińską kulturę jako intuicyjną, powściągliwą, zależną i cierpliwą.

Konfucjanizm a zarządzanie i przywództwo w Chinach

Kiedy opisuje się praktyki menedżerskie Chińczyków, niektóre z najczęściej wymienianych cech to kolektywizm i harmonia, scentralizowana kontrola, autorytarne i paternalistyczne przywództwo, firmy rodzinne, oczekiwanie ciężkiej pracy i zaangażowania ze strony pracowników oraz silne sieci organizacyjne i  biznesowe. Warto wspomnieć, że cechy te są obecne zarówno w Chinach i jaki i chińskich diasporach, a praktyki te można odnieść do systemu wartości podyktowanych przez Konfucjusza.

Konfucjanizm a hierarchia społeczna

Konfucjusz zaproponował silną hierarchię społeczną, która będzie utrzymywana przez życzliwego lidera, działającego w najlepszym interesie podwładnych. Ten związek między władcą a podwładnym w dzisiejszych czasach przesunął się z lojalności wobec własnego władcy, do lojalności wobec organizacji. Ranga i hierarchia są ważnymi aspektami chińskich organizacji. W typowej chińskiej organizacji, decyzje są podejmowane przez przywódców na szczycie organizacji a pracownicy mają wykonywać dyrektywy bez zadawania zbędnych pytań. Pracownicy powinni być lojalni i oddani swojej organizacji, w zamian, organizacja ma się nimi zająć. Ta holistyczna troska o pracowników może manifestować się poprzez zapewnienie mieszkania, rekreacji, edukacji, opieki nad dziećmi itp.

Konfucjusz uważał, że między ojcem i synem istnieje szczególna relacja. Ojciec powinien prowadzić  syna, a syn powinien wykazać szacunek i poddać się woli ojca. Podobnie jak ojciec uczy i zapewnia wskazówki synowi menedżer traktuje swoich pracowników. W społeczeństwie konfucjańskim kierownik współdziała z pracownikami tak samo jak ojciec  patrzący na najlepszy interes swoich dzieci.

Konfucjusz uważał, że opieka i dbanie o członków danej grupy promuje zaufanie i harmonię między niemi. Chińscy menedżerowie, którzy działają jako mentorzy i zapewniają pozytywny wzór do naśladowania dla pracowników odwzorowują związek "ojciec-syn" z nauk Konfucjusza.

Konfucjańskie zasady podyktowały również odpowiednie role odgrywane prze mężów i ich żony. Konfucjusz podkreślał uległość kobiet. Czuł, że kobiety powinny ograniczać się do pracy w domu i nie mogą podejmować decyzji. Kobiety powinny słuchać się mężów i być wobec nich lojalne i oddane.  Kobiety nie zostały dopuszczone do zajmowania ważnych stanowisk w chińskiej biurokracji. Dzisiaj nadal istnieje nierówność pomiędzy obiema płciami. Choć większa równość została osiągnięta w czasach komunizmu, kultura chińska nadal kładzie większy nacisk i znaczenie na rolę mężczyzn. Znajduje to również odzwierciedlenie w zarządzaniu. (Bowen, Wu, Hwang i Scherer 2007).

Kiedy organizacja jest postrzegana jako rozszerzenie rodziny okazuje się, że podstawową rolą lidera jest działanie jako rodzica w celu zachowaniu harmonii, szacunku i spójności w organizacji. Wszyscy członkowie organizacji mają w niej szczególną rolę do odegrania. Kontrola społeczna jest utrzymywany przez silną orientacją klanu a relacje ustalane są na podstawie z góry określonych ról i odpowiednich zachowań, które z tych ról płyną.

Konfucjanizm a młodzi vs starsi

Konfucjusz twierdził, że młodzi powinni szanować starszych. Wiek i szacunek to nadal ważny aspekt chińskiej kultury. Wiek jest ważnym aspektem w określania awansu w chińskich organizacjach. Nawet jeśli młody menedżer ma lepsze kwalifikacje od swojego starszego kolegi, awans należy się starszemu. Od młodych menedżerów oczekuje się by słuchali, służyli i szanowali swoich starszych kolegów i cierpliwie czekali na swoją kolej  awansu. W zamian za niekwestionowany szacunek do starszych, starsi członkowie organizacji mają tendencję do spełniania potrzeb młodszych pracowników. Kadra kierownicza wyższego szczebla reprezentuje mądrość i troskę o wszystkich członków organizacji.

Konfucjanizm a współpraca

Tak jak Lao Tzu, twórca taoizmu, Konfucjusz podkreślił znaczenie
współpracy między ludźmi. Dziś ta konfucjańska zasada oznacza, że ​​organizacjach
członkowie powinni współpracować, aby zachować harmonię w grupie. W kulturach zachodnich  często skupia się uwagę na jednostce. Przypisuje się im indywidualną odpowiedzialność i nagradza. Takie praktyki są niedopuszczalne w Chinach. Wyodrębnienie jednego członka grupy i chwalenie go przed innymi byłoby jest destrukcyjne dla harmonii w grupie. Podobnie zbiorowa odpowiedzialność jest lepsza od indywidualnej. Nacisk na indywidualizm podważa zaufanie, jakie członkowie grupy mogą wypracować dla siebie. Konfucjusz uważał, że jeśli ludzie będą traktowani jako grupa, i zachęcani do utrzymania harmonii w grupie, można osiągnąć bardziej satysfakcjonujące rezultaty.

Konfucjanizm a harmonia

Oprócz utrzymania harmonii poprzez relacje, konfucjanizm promuje pięć cnót życzliwość (ren), sprawiedliwość (yi), przyzwoitość (li), mądrość (zhi), wiarygodność (xin). Menedżerowie mają być opiekuńczy, postępować moralnie, zachować godność, być mądrym i wiernym swoim słowom.

Chińscy menedżerowie cenią oddanie, zaufanie i lojalność ponad wydajność. Każdy pracownik korzysta ze swoich umiejętności jak najlepiej pracując dla dobra grupy. Różnice w indywidualnych osiągnięciach nie są postrzegane jako ważne tak długo jak długo grupa funkcjonuje w sposób poprawny. Rolą menedżera jest utrzymanie harmonii i dobrej woli w całej organizacji. Ważnym aspektem myśli Konfucjusza jest orientacja etyczna (yi) lub inaczej  sprawiedliwość. Oznacza to, że menedżer przestrzega najwyższe normy moralności. Indywidualny interes własny ma być poświęcony dla dobra organizacji. Chińskie praktyki biznesowe mogą niekiedy być postrzegane jako zbyt powolne i formalne, jednakże wyrażają znaczenie cierpliwość i długoterminowej orientacji.

Konfucjanizm a mądrość

Dla Chińczyków, mądrość zawsze była wysoko ceniona. Mądrość i wiek są ze sobą ściśle powiązane w kulturze chińskiej. Znajduje to odzwierciedlenie w promowaniu pracowników. Wreszcie, Chińscy menedżerowie muszą posiadać Xin, czyli wiarygodność. Oprócz bycia osobą godną zaufania, menedżer ma być wierny misji organizacji. Chiński menedżer jest odpowiedzialny za utrzymanie wśród pracowników przestrzegania zasad zgodnych z misją organizacji.

Wraz z marszem Chin w kierunku kapitalizmu, dokonują się zmiany w jego menedżerskiej orientacji. Poza tym poszerza się luka pokoleniowa między młodszymi i starszymi menedżerami  (Tang i Ward 2003). Różnice w stylach zarządzania sią również widoczne w zależności od typu przedsiębiorstwa.

Myśli Konfucjusza, choć spisane ponad 2500 lat temu zapewniają
przydatną konstrukcję dla wyjaśnienia praktyk zarządzania w Chinach. Wspieranie etyki pracy zgodne z konfucjańskimi wartościami okazało się być owocne. Przywództwo związane z tradycją konfucjańską podkreśla dbanie o dobro pracowników, troskę o harmonię w grupach, i poświęcenie. Akcentuje się
lojalność i przywiązanie do organizacji. Od pracowników oczekuje, że niestrudzonej pracy dla dobra grupy, organizacji i narodu. Liderzy są autokratyczni i utrzymują ścisłą kontrolę nad organizacją. Chiny,
bardziej niż większość krajów kurczowo trzyma się swojej przeszłości i aktualne wartości kierownicze, przekonań jak i praktyki są silnie uzależnione od tradycji konfucjańskiej.

Religia powinna stanowić również istotny element szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Post ten stanowi fragment artykułu:

M. Chmielecki, Wpływ konfucjanizmu na praktykę zarządzania w Chinach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 2012, Tom 13 Zeszyt 13, s.81-92

 Konfucjanizm bibliografia / literatura

L.E. Harrison, S.P. Huntington, Culture matters: How values shape human progress, Basic Books, New York 2000, s. 296

K. Crim, The Perrenial Dictionary of Word Religions, New York, Harper and Row, 1989, s.188-189

W.T Barry, W.T  Chen, B. Watson, Sources of Chinese Tradition, Columbia University Press, New York, 1960, s.17

Konfucjusz

Konfucjusz

Konfucjusz ustanowił normy i wartości, które są nadal obecne w kulturze chińskiej. Choć oficjalnie pominięty przez rząd chiński po rewolucji komunistycznej, Konfucjusz i jego nauki pozostały po dziś dzień fundamentem chińskiej kultury i praktyki zarządzania. Niniejszy artykuł stara się wyjaśnić w jaki sposób nauczanie Konfucjusza wpłynęło na wartości i  praktyki zarządcze w Chinach.

Konfucjusz pierwszy nauczyciel Chin

Urodzony 500 lat przed Chrystusem, wielki filozof i nauczyciel, Konfucjusz, wniósł ogromny wkład w kształtowanie się kultury Chin.

Konfucjusz jest często nazywany "pierwszym nauczycielem Chin" i już w trakcie swojego życia przyciągnął do siebie szeroką rzeszę studentów. Mimo, iż wielu wielkich myślicieli i nauczycieli formowało kulturę Chin, np. Lao Tzu czy i Sun Tzu, można zupełnie zasadnie stwierdzić, że największy wpływ na chińską kulturę i praktyki zarządcze  miał właśnie Konfucjusz i jego systemu wartości. Zanim jednak opisany zostanie wpływ nauki Konfucjusza na praktyki zarządcze w Chinach warto omówić samo pojęcie religii.

Konfucjusz i jego filozofia

W XIX wieku ideologia konfucjańska stanowiła przedmiot krytyki ze strony nowoczesnych myślicieli, widzących w niej zaprzeczenie praw jednostki oraz hamulec postępu społecznego.

Podstawowym ideałem nauki konfucjańskiej jest „ren” czyli ludzkość, jej nosicielem jest „junzi” czyli szlachetny człowiek. Człowiekiem szlachetnym może zostać każdy,  kto przestrzega ,,li”, czyli norm zachowania się wobec równych sobie, jak również przełożonych i podwładnych. Normy te oparte są na pięciu głównych zasadach: wzajemnej miłości, sprawiedliwości, mądrości, obyczajności i kultu przeszłości.

Konfucjusz głosił, iż każdy człowiek powinien uszlachetniać samego siebie, poznawać i respektować swoje miejsce w rodzinie jak i społeczeństwie. Człowiek nie powinien zatem dążyć do jego zmiany, powinien natomiast wypełniać zadania, jakie z niego płyną. Własnym działaniem oraz wysiłkiem powinien dopełniać swojego losu. Konfucjusz opracował szczegółowo hierarchię podległości oraz wiążącą się z nią etykę i etykietę. Według niej syn podlega ojcu, żona - mężowi, naród zaś władcy. Sankcjonował w ten sposób dawne tradycje chińskie szacunku dla starszych i absolutnej podległości władcy.

Można powiedzieć, iż konfucjanizm to coś więcej niż religia, jest to system społecznych, politycznych, etycznych i religijnych myśli (Crim, 1989, ss.188-189). „Jeśli przy pomocy jednego słowa mielibyśmy opisać Chiński sposób życia przez ostatnie 2000 lat, to byłoby to słowo „Konfucjusz”.” (Barry, Chen, Watson, 1960, s.17).

Konfucjusz a tradycja

W konfucjanizmie tradycja ma tendencje do przeradzania się w sztywny rytuał. Podejście konfucjanizmu do tak rozumianej tradycji bywa niezwykle, a wręcz szokująco szczegółowe dla ludzi Zachodu. Podejście to obejmuje nie tylko podstawowe zasady etyczne, czy wiedzę socjotechniczną, określa również możliwie jak najbardziej precyzyjnie zachowanie w danej sytuacji włączając w to określone gesty, sposób ubioru, a nawet mimikę twarzy. Może to przypominać sztywną dworską etykietę. Czym bardziej precyzyjna i wszechobejmująca jest ta etykieta, tym bardziej człowiek zbliża się do stanu niebiańskiego spokoju. Te zbiory norm zachowań stanowią w konfucjanizmie najbardziej istotną część wiedzy praktycznej. Wobec niej zwykła wiedza techniczna czy ekonomiczna ma znaczenie drugorzędne.

Za podstawę struktury idealnego państwa przez Konfucjusza uważana była tradycyjna chińska rodzina składająca się z głowy rodu i następnie hierarchicznie podporządkowanych mu potomków. W takiej rodzinie głowa rodu ma absolutną władzę, ale jednocześnie powinna być osobą kierującą się zawsze cnotą i posiadającą jak największą wiedzę na temat tej części niebiańskiego porządku, jaka dotyczy jego rodziny. Członkowie rodziny powinni podporządkowywać się woli jej głowy nawet jeśli sądzą, że błądzi ona i niewłaściwie interpretuje zasady niebiańskiego porządku. Rodzina jest podstawową jednostką społeczną (Kim, 2001, s.159), reguluje społeczne interakcje i zapewnia ciągłość (Farrel, 1999, s.5).

W tym samym czasie co konfucjanizm powstał też drugi najważniejszy starochiński kierunek filozoficzny - taoizm. Za twórcę taoizmu uważa się Laozi, Starego Mistrza, nieco starszego od Konfucjusza, lecz żyjącego współcześnie z nim.

Konfucjanizm to system, który podkreślił znaczenie ciężkiej pracy, lojalności, poświęcenia, uczenia się i porządku społecznego. Przez tysiąc lat, aż do upadku systemu imperialnego w Chinach we wczesnych latach XX wieku, chińscy uczniowie podnosili  ręce okazując tym szacunek Konfucjuszowi na początku każdego ranka. Dzieci recytowały sentencje Konfucjusza, dopóki nie zostały trwale zapisane w ich pamięci. Wraz z upadkiem cesarstwa nauki Konfucjusza zostały wyeliminowane, jednakże ideały forsowane
przez Konfucjusza nigdy nie opuściły Chińczyków (Xing 1995, Lin, Chi  2007). Jak stwierdził Spence (2005), "Mimo niesamowitego tempa zmian, Chiny nadal niosą echo przeszłości ". Chiny bardziej, że większość kultur, przylgnęły do swojej długiej przeszłości i są nadal pod dużym wpływ ważnych postaci historycznych i filozofów. Aby dobrze zrozumieć inną kulturę, konieczne jest zbadanie źródeł wartości tej kultury a to w przypadku Chin jest szczególnie prawdziwe.

Konfucjusz cytaty

Człowiek szlachetny stara się, by inni byli dobrzy.Prostak czyni odwrotnie. Konfucjusz

Lepiej nie zaczynać,niż zacząwszy nie dokończyć. Konfucjusz

Brakiem odwagi jest wiedzieć co prawe, ale tego nie czynić. Konfucjusz

Człowiek szlachetny nie szafuje obietnicami,lecz czyni więcej niż przyrzekł.Konfucjusz

Człowiek szlachetny nie szafuje obietnicami,lecz czyni więcej niż przyrzekł. Konfucjusz

Religia powinna stanowić również istotny element szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Taoizm

Taoizm

Taoizm jest jednym z głównych (obok konfucjanizmu i buddyzmu) kierunków klasycznej filozofii chińskiej. Nierozerwalnie związany jest z pojęciem tao.

Tao stanowi esencją wszechświata, która jest podłożem wszelkich zmian. Tao nie może być opisane słowami gdyż ciągle się zmienia, ponadto każdy opis jest jedynie przybliżeniem rzeczywistości. Poprzez rozwój duchowy można jednak osiągnąć stan mędrca taoistycznego i tym samym harmonię z tao.

Taoizm a wuwei

Innym ważnym pojęciem w taoizmie filozoficznym jest wuwei. Dosłowne tłumaczone jest jako niedziałanie, a raczej działanie bez wysiłku, działanie w harmonii z tao. Wuwei stanowi proces akceptowania i harmonizowania swego działania z nurtem wszechświata. Poprzez doświadczanie tao i poznawanie go człowiek nabywa naturalnej cnoty te, która pozwala na osiągnięcie harmonii wuwei.

Taoizm a inni

W taoizmie osoba realizuje się wyłącznie poprzez siebie, inni ludzie nie są człowiekowi potrzebni. Poczucie szczęścia jest efektem odpowiedniego kształtowania świadomości, zaś życie towarzyskie odciąga człowieka od życia duchowego i jako takie jest szkodliwe, człowiek powinien starać się izolować od ludzi oraz unikać rozgłosu i nie dążyć do osiągania jakichkolwiek celów. Człowiek powinien wszystkich traktować tak samo, powinien być dobry nawet dla tych, którzy nie są dobrzy dla niego, nie powinien również niczego oceniać, lecz jedynie „przeżywać” to, co go otacza.

Taoizm a jednostka i jej osobista wolność

Jednostka i jej osobista wolność są najważniejsze, wszelkie próby wyzbycia się wolności w imię „wyższych celów” są sprzeczne z zasadami, które rządzą światem. Lepiej jest milczeć niż mówić, nie należy przekonywać ludzi do swoich racji, człowiek nie powinien podporządkowywać się jakimkolwiek prawom i obyczajom. Człowiek powinien się kierować swą naturalną, wewnętrzną wrażliwością. Człowiek nie posiada zobowiązań wobec innych i nie powinien usiłować pomagać ludziom, czy zmieniać ich.

Taoizm a postęp cywilizacyjny

Postęp cywilizacyjny jest szkodliwy, ponieważ odciąga człowieka od natury, wszelka dobroć jest wrodzona, wszelkie zło jest wynikiem ograniczenia jego natury będącej efektem tzw. wychowania i edukacji. Inteligencja nie jest człowiekowi potrzebna, podobnie jak jakiekolwiek rzeczy o charakterze materialnym. Im więcej zgromadzi się, tym więcej można stracić, więc lepiej nie posiadać niczego.

Religia powinna stanowić również istotny element szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Buddyzm

Buddyzm

Buddyzm głosi czystość umysłu i czynów. Popełnianie dobrych uczynków, a unikanie złych, poprawia karmę.

Wyznawca, który ma bardzo dobrą karmę może osiągnąć stan nirwany, a zatem zakończyć cierpienia doświadczane podczas życia w kolejnym wcieleniu.

Buddyzm a Bóg

Buddyzm jest systemem, który nie zna boga w sensie Zachodu. Istotą buddyzmu jest wiara, iż człowiek po śmierci wciela się wedle swoich zasług  albo w istotę wspanialszą, albo w niżej postawionego człowieka lub zwierzę. Cel życia stanowi osiągnięcie nirwany czyli ostatecznego stanu absolutnego nieziemskiego spokoju. Środkiem prowadzącym do osiągnięcia nirwany jest uwolnienie się od ziemskich pragnień i skupienie się na życiu religijnym.

Buddyzm wymagał uwolnienia się jednostki od więzi społecznych i rodzinnych. Na tym tle dochodziło do ostrych konfliktów z konfucjanizmem. Niektóre imperatywy moralne, jak na przykład zakaz kradzieży i kłamstwa, były identyczne w obu systemach. Buddyzm szerzyli w Chinach mnisi.



Buddyzm w Chinach

Buddyzm dotarł do Chin z Indii w czasach panowania dynastii Han. Początkowo radykalna forma hinduizmu rozpowszechniła się w całej Azji i poza jej granicami. Buddyzm narodził się w IV lub V wieku p.n.e. w Nepalu. Za twórcę Buddyzmu uznaje się Siddhartha Gautama, znanego jako Śakjamuni, i uznawanego przez buddystów za Najwyższego Buddę.

Religia powinna stanowić również istotny element szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.