Komunikacja międzykulturowa szkolenia

Komunikacja międzykulturowa szkolenia

Szkolenia z komunikacji międzykulturowej pozwalają menedżerom zdobyć wiedzę, dzięki której będą efektywnie komunikować się zarówno z partnerami biznesowymi jak i członkami własnej organizacji.

W czasach globalizacji i rosnących kontaktów międzykulturowych, kompetencje międzykulturowe są bardzo użyteczną umiejętnością menedżerską

Rzeczywiście, w biznesie można spotkać ludzi z różnych kultur, z których niektóre mogą być bardzo od siebie odmienne. Ludzie, z którymi się komunikujesz, to nie tylko klienci, klienci i partnerzy biznesowi, ale także współpracownicy i menedżerowie, z którymi bezpośrednio współpracujesz.

Nie można więc nie doceniać znaczenia zrozumienia komunikacji międzykulturowej, ponieważ może ona mieć wpływ na wszystkie obszary działalności firmy, od HR do marketingu, produkcji, operacji, obsługi klienta, zakupów, księgowości i finansów, rozwoju biznesu, aspektów prawnych i technologii informatycznych.

Szkolenia z komunikacji międzykulturowej:

• Różnice międzykulturowe w biznesie (przekrój kultur np. Chiny, USA, kraje Arabskie, Skandynawia, Niemcy itp.) - stacjonarnie lub online

• Szwecja różnice kulturowe (3h online)

• Kraje Arabskie różnice kulturowe (3h online)

• Niemcy różnice kulturowe (3h online)

• USA różnice kulturowe (3h online)

• Negocjacje Strategiczne i międzynarodowe - (stacjonarne 1 lub 2 dni)
  

Poznaj ofertę moich szkoleń z komunikacji międzykulturowej

Zapraszam do kontaktu:

t: 693794025

m: kontakt@szkoleniaznegocjacji.com

Zapraszam do współpracy!

dr Michał Chmielecki

Różnorodność w miejscu pracy

Różnorodność w miejscu pracy

W nadchodzących latach organizacje, które rozumieją, jak efektywnie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, będą miały wyraźną przewagę w zakresie rekrutacji i zatrudniania talentów. Ten wpis określa, w jaki sposób organizacje mogą najlepiej podejść do kwestii różnorodności w miejscu pracy i zarządzać nią.

Czym jest różnorodność w miejscu pracy?

Dla organizacji, która chce kultywować bardziej zróżnicowane i integracyjne miejsce pracy, ważne jest, aby zrozumieć, czym jest różnorodność w miejscu pracy.

Różnorodność w miejscu pracy odnosi się do różnorodności różnic między jednostkami w organizacji. Różnorodność obejmuje nie tylko sposób, w jaki jednostki identyfikują siebie, ale także sposób, w jaki postrzegają je inni. Różnorodność w miejscu pracy obejmuje rasę, płeć, grupy etniczne, wiek, religię, orientację seksualną, status obywatelski, służbę wojskową oraz warunki psychiczne i fizyczne, a także inne wyraźne różnice między ludźmi.

Jakie są korzyści płynące z różnorodności w miejscu pracy?

Istnieje wiele korzyści płynących z posiadania zróżnicowanego miejsca pracy. Po pierwsze, organizacje, które zobowiązują się do rekrutacji zróżnicowanej siły roboczej, mają większą pulę kandydatów do wyboru, co może prowadzić do znalezienia większej liczby wykwalifikowanych kandydatów i skrócenia czasu potrzebnego na obsadzenie wolnych stanowisk. Firmy, które nie rekrutują pracowników z różnych puli talentów, ryzykują utratę wykwalifikowanych kandydatów i mogą mieć trudniejszy czas na wypełnianie kluczowych ról, co zwiększa koszty rekrutacji.

Według badania przeprowadzonego przez Glassdoor, 67 procent osób poszukujących pracy stwierdziło, że zróżnicowana siła robocza jest ważna przy rozpatrywaniu ofert pracy, a 57 procent pracowników uważa, że ich firmy powinny być bardziej zróżnicowane. Te liczby są wymowne. Organizacje mogą nie tylko szybciej obsadzać stanowiska wykwalifikowanymi kandydatami poprzez rekrutację z różnych puli talentów, ale również zróżnicowana siła robocza jest korzystna dla marki pracodawcy, co ma kluczowe znaczenie dla pozyskania odpowiednich talentów.

Posiadanie zróżnicowanej siły roboczej z wielojęzycznymi pracownikami i pracownikami o różnym pochodzeniu etnicznym może być również pomocne dla organizacji, które chcą rozwijać lub usprawniać działalność na rynkach międzynarodowych, krajowych, regionalnych i lokalnych.

WIĘCEJ KORZYŚCI Z POSIADANIA RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY:

• Pracownicy z różnych środowisk wchłaniają organizacje kreatywnymi, nowymi pomysłami i perspektywami wynikającymi z ich doświadczeń kulturowych.

• Zróżnicowane miejsce pracy pomoże organizacjom w lepszym zrozumieniu demografii docelowej i tego, co ją porusza.

• Zróżnicowane miejsce pracy może lepiej dopasować kulturę organizacji do demograficznej struktury

• Zwiększenie zadowolenia klientów poprzez poprawę sposobu, w jaki pracownicy współpracują z bardziej zróżnicowaną klientelą i opinią publiczną.

Jak zarządzać różnorodnością w miejscu pracy?

Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy stanowi zestaw unikalnych wyzwań dla specjalistów HR. Wyzwania te można złagodzić, jeśli organizacja podejmie wspólny wysiłek, aby zachęcić do tworzenia bardziej heterogenicznego środowiska poprzez promowanie kultury tolerancji, otwartą komunikację i tworzenie strategii zarządzania konfliktami w celu rozwiązania problemów, które mogą się pojawić.

Aby kierownictwo mogło skutecznie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, musi rozumieć swoje pochodzenie oraz to, w jaki sposób ich zachowanie i przekonania mogą wpłynąć na podejmowanie przez nich decyzji w zróżnicowanym środowisku. Świetnie sprawdzają się tu szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Różnorodność w miejscu pracy a rekrutacja

Aby zbudować zróżnicowane miejsce pracy, kluczowe znaczenie ma rekrutacja i zatrudnianie talentów z różnych środowisk. Warto również zadbać o szkolenia międzykulturowe. Wymaga to przywództwa i innych osób podejmujących decyzje o zatrudnieniu w celu przezwyciężenia uprzedzeń w rozmowach kwalifikacyjnych i ocenie talentów. Jeśli organizacje mogą przebić się przez uprzedzenia i zatrudnić najbardziej wykwalifikowane osoby, osoby z odpowiednim wykształceniem, referencjami, doświadczeniem i zestawami umiejętności, naturalnym rezultatem powinno być zróżnicowane miejsce pracy.

Zarządzanie różnorodnością językową

Nieporozumienia, irytacja, poczucie wykluczenia i niższości to niektóre z wyzwań, które stoją przed osobami spoza anglosaskiego kręgu kulturowego próbującymi porozumiewać się językiem światowego biznesu. Co właściwie się dzieje i jak organizacje działające na skalę globalną mogą pomóc swoim pracownikom poprawić skuteczność w ramach tego międzykulturowego języka?

 Stosunkowo prostym rozwiązaniem na pokonanie barier językowych jest zaadaptowanie wspólnego „języka korporacyjnego”, w którym będzie musiała być prowadzona wszelka oficjalna komunikacja. Ułatwia to zarówno raporty formalne przesyłane korporacyjnej centrali przez filie, jak również poprawia skomunikowanie między nimi. Może również budować poczucie przynależności do ogólnoświatowej rodziny (Marschan, Piekkari et al., 1999a). Reguły mowy korporacyjnej mają swoją praktyczną stronę, szczególnie dla tych pracowników, którzy będą podczas pracy używać języka innego niż ich ojczysty.

Dobry przykład tego jak język wpływa na relacje władzy dali nam Vaara et al. (2005), którzy przeanalizowali fuzję fińskiego Merita Banku oraz szwedzkiego Nordbanken. Fuzja miała w założeniu być „fuzją dwojga równych”, a dobór języka korporacyjnego naczelnego kierownictwa widziany był jako sprawa niedużej wagi. Decyzję podjęto więc z punktu widzenia praktycznego, gdyż większość menedżerów wysokiego szczebla po stronie fińskiej mieli płynnie mówić po szwedzku. Szwedzki stał się więc oficjalnym językiem firmy. Mimo, że wszyscy Finowie nabyli pewien poziom znajomości szwedzkiego w szkołach, kierownictwo przeszacowało kompetencje językowe Fińskich pracowników, co poskutkowało dość nierównym balansem władzy pomiędzy pracownikami obydwu stron. Brak równowagi sprawił, że pojawiły się trzy główne kwestie zmniejszające sprawczość Finów.

Po pierwsze, Fińscy pracownicy i menedżerowie poczuli się okaleczeni swoimi ograniczonymi kompetencjami językowymi, co komplikowało komunikowanie się.

Po drugie, fińscy menedżerowie nie byli w stanie negocjować, pisać, spierać się czy wyrażać się w taki sposób, jak ich szwedzcy koledzy. Ograniczało to ich zdolność do zaprezentowania siebie i swojego profesjonalizmu, przez co byli postrzegani jako mniej kompetentni.

Braki językowe utożsamiono z brakami w wiedzy zawodowej. Wreszcie, brak równowagi poskutkował wytworzeniem się sieci społecznych na bazie języka, co w sposób naturalny hamowało integrację obydwu stron. Wszystkie te skutki, dodawszy do nich kolonialną historię, budowały w Finach poczucie niższości wobec Szwedów. I choć niektórzy z fińskich pracowników czerpali korzyści z bycia łącznikami, większość z nich nie mogła zrealizować się zawodowo.

W końcu firma zdecydowała się na zmianę języka korporacyjnego na angielski po fuzji z duńskim bankiem w 2000 roku. Ta zmiana okazała się owocna, gdyż pracownicy poczuli, że równowaga władzy została odzyskana. Przykład Merita-Nordbanken pokazuje nam, że problem języka nie powinien być bagatelizowany, mimo że może być poważny w skutkach.

To, że oficjalnym językiem był tam angielski, nie wszyscy pracownicy i menedżerowie radzili sobie z nim dobrze. Konsekwencją takiego stanu rzeczy był fakt, że pracownicy i menedżerowie znający angielski rośli w siłę, podczas gdy reszta była spychana na mniej sprawcze pozycje. Ponieważ angielski był niezbędny do komunikowania się z centralą, pracownicy i menedżerowie o mniejszych kompetencjach w tym języku zwracali się do swoich wielojęzycznych kolegów, którzy mówili w ich języku i po angielsku.

Ci wielojęzyczni ludzie stali się punktami węzłowymi, działającymi jak pośrednicy w komunikacji. Weszli więc w rolę łączników – określali oni które informacje, wiedza i umiejętności mają być transferowane. Ich pozycja dawała im dostęp do informacji, które zwykle nie były dla nich dostępne, co jeszcze bardziej zwiększyło zasięg ich władzy. W wyniku takiego splotu okoliczności właśnie ci łącznicy przyspieszyli swoją karierę. Z perspektywy firmy, istnienie takich pozycji jest niebezpieczne, gdyż samo istnienie łącznika czyni przepływy wiedzy podatnymi na niesprzyjające okoliczności.

Pracownik mógł na przykład nadużyć swojej władzy i zmienić bądź ukryć pewne informacje dla własnej korzyści. Co więcej, przepływy wiedzy w takiej sytuacji będą zawsze modyfikowane, gdyż tylko jedna osoba stała obsadzona w roli tłumacza i ona subiektywnie interpretowała przekaz (Charles & Marschan-Piekkari, 2002; Welch at al., 2005; Welch & Welch, 2008). Gdy łącznik uzna jakąś informację za mało istotną, prawdopodobnie pozostanie ona niewykorzystana, co odbije się negatywnie na skuteczności przedsiębiorstwa. Wreszcie, firma trafi na duży problem, gdy łącznik odstąpi ze stanowiska i nie będzie już w stanie działać w roli punktu węzłowego.

Drugą istotną konsekwencją językowej różnorodności jest pojawienie się wewnątrz organizacji tzw. struktury cienistej, bazującej na klastrach językowych (np. Marschan et al., 1997; Welch et al., 2005).

Oznacza to tyle, że stanowiska w ramach firmy lub jej filii korespondują raczej z kompetencjami językowymi niż z oficjalną strukturą organizacji ustanowioną przez ścisłe kierownictwo. A ponieważ umiejętności językowe mogą upodmiotowić lub uprzedmiotowić pracownika w relacji do jego dostępu do informacji i zależności od kodów językowych, oficjalne pozycje zajmowane przez ludzi w ramach firmy stają się rozmyte i niepewne.

Tego typu struktura organizacji raczej na pewno doprowadzi do niedoskonałych rezultatów, gdyż kompetencje językowe, w większości przypadków, nie stoją na równi z umiejętnościami zawodowymi. Nie ma więc bezpośredniego związku między potrzebnymi kompetencjami, a informacją potrzebną do realizowania zadań na swoim stanowisku w optymalny sposób.

Obok wprowadzania zmian w strukturze organizacji ze względu na indywidualny brak równowagi władzy, język może również wpływać na nią poprzez tzw. klastry językowe (Welch et al., 1999b). Gdy w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z różnorodnością językową, pracownicy wykazują tendencję do skupiania się w grupy z kolegami mówiącymi tym samym językiem.

Budują oni swoją osobistą sieć znajomości na bazie wzajemnych podobieństw (Byrne, 1971; Harzing & Feely, 2008). Dzielenie wspólnego języka w naturalny sposób buduje poczucie wspólnotowości i przynależności. Co więcej, koledzy mówiący tym samym językiem zazwyczaj dzielą również podobny kontekst kulturowy, umacniają jeszcze bardziej tego typu klastry. Komunikacja nieformalna jest istotnym wyznacznikiem wytwarzania wiedzy oraz dzielenia się nią w ramach organizacji (Marschan et al., 1997; Tsai, 2002; Charles, 2007).

W ten sposób klastrowanie wpływa na wewnętrzne przepływy wiedzy w firmie. Klastrowanie jednakże występuje również na wyższych szczeblach organizacji (Welch & Welch, 2008; Kostanek, 2009). Ograniczone kompetencje językowe skutkują wątłymi relacjami między centralą a jej filiami. Gdy relacje te bazują bardziej na kompetencjach językowych niż na strategicznej funkcji w ramach przedsiębiorstwa ponadnarodowego, przepływy wiedzy się przekształcają, co w efekcie prowadzi do niedoskonałych decyzji, relacji i wydajności.

Gdy filia dysponuje ograniczonymi zdolnościami językowymi, klastrowanie oznacza w tym momencie izolację filii. Marschan et al. (1997) przytaczają przykład, znów dotyczący firmy Kone. Informacje z centrali rozsyłane były tylko po angielsku, przez co komunikacja była mało efektywna.

Menedżerowie nie rozumieli języka, ani nie mieli czasu na tłumaczenie informacji i przekazywanie jej dalej do swoich podwładnych. Hiszpański menedżer nie znający za dobrze języka angielskiego oznajmił, że filia odizolowała się od reszty placówek firmy, gdyż komunikacja z fińską centralą stała się niemożliwa. Jest to również dość dobry przykład sytuacji, w której nie ma żadnych punktów węzłowych, co pozbawiło filię zupełnie sprawczości.

Trzecią konsekwencją różnorodności językowej jest kwestia percepcji oraz uczuć pracowników przedsiębiorstwa.

By zapewnić satysfakcję pracownikom, komunikacja jest niezbędnym czynnikiem, a bazą dla komunikacji i wszelkich form relacji społecznych jest język (Kostanek, 2009; Charles, 2007).  Ludzie zwykle sympatyzują bardziej z osobami, które są podobne do nich (Byrne, 1971), czego skutkiem są m.in. klastry językowe. Klastry te mogą zbudować wśród pracowników filii poczucie wykluczenia – mogą oni czuć przynależność do danego klastra, ale także mogą odczuwać wykluczenie z innych grup.

Gdy mamy do czynienia z różnorodnością językową, grupy te często bazują na wspólnym języku, który ułatwia wewnątrzgrupową komunikację, a komplikuje komunikację międzygrupową. Jak wspomnieliśmy wcześniej, tego typu nieformalne grupy odciskają duże piętno na nieformalnych przepływach wiedzy.

Bariery językowe mogą również wpływać na sposób postrzegania specyficznego dystansu kulturowego, co wpływa na wzajemne integrowanie się pracowników. W ramach określonego klastra lub grupy ludzie postrzegają się jako bardziej podobnych, podczas gdy dystans do innych klastrów będzie widziany jako większy niż jest w rzeczywistości. Poczucia społecznej przynależności i wykluczenia odzwierciedlają korporacyjną tożsamość przedsiębiorstwa ponadnarodowego (Welch et al. 2005). Dodać można, że mają one również wpływ na nieformalne wewnątrzfirmowe przepływy wiedzy, przez co wydajność organizacji może zmaleć (Marschan et al., 1997; Kalla, 2006; Charles, 2007).

Wreszcie, różnorodność językowa wpływa na przepływy wiedzy między przedsiębiorstwem a rynkiem.

Ponieważ celem niniejszego studium było przyjrzenie się tym przepływom w skali wewnątrzfirmowej, krótko scharakteryzuję tylko trzy główne konsekwencje języka dla interakcji rynkowej. Po pierwsze, gdy pracownicy filii uczą się lokalnego języka, daje to rynkom sygnał o lokalnej adaptacji (Luo & Shenkar, 2006). Wielu klientów oraz reprezentantów lokalnej państwowości ceni tego typu adaptowanie się, wpływając na swoją relację z naszą firmą. Po drugie, język jest często istotny w poszukiwaniu pracowników przez filię (Van den Born, 2010). W procesie adaptowania lingua franca zanika gdzieś potencjał zatrudniania nowych ludzi przez filię.

Co więcej, lingua franca będzie budować pewien obraz korporacji, który może albo przyciągać, albo odpychać potencjalnych pracowników. Ma to również wyraźne przełożenie na prowadzenie negocjacji międzynarodowych przez organizację.

I wreszcie na koniec, język wpływa na liczbę i jakość możliwości, które firma dostrzega i do których dąży (Hagen, 1988; Crick, 1999). Komunikacja jest nieodzowna by odkrywać, mierzyć, oceniać i reagować na zmiany na rynkach czy też potrzeby konsumentów. Możliwości, których może szukać firma, wpłyną również na sposoby radzenia sobie z różnorodnością językową oraz na obraz firmy w oczach innych.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury

Hofstede wymiary kultury

Kulturą w zarządzaniu zajmowało się wielu naukowców. Klasyfikacje kultur i wartości czy też wymiary kultury są bardzo różne, od tych bardzo szczegółowych (Schwartz) do tych bardzo ogólnych (Sitaram, Cogdell). Wielu z nich tak jak Geert Hofstede w badaniach nad kulturą tworzyło nowe paradygmaty. Obalając pewne prawdy, budzili kontrowersje i rodzili zarzuty. Podział kultur według Geert’a Hofstede należy do jednej z bardziej innowacyjnych i popularnych w literaturze przedmiotu prób uporządkowania kultury.

Do wartości kulturowych Hofstede należą:

1) PDI – Power Distance Index (Wskaźnik dystansu władzy)

„Samo pojęcie dystansu władzy możemy zdefiniować jako zakres oczekiwań i akceptacji
dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji. Termin „instytucje” określa podstawowe struktury społeczne, takie jak rodzina, szkoła czy społeczność lokalna; „organizacje” natomiast to miejsca pracy”[1]. Wymiar jakim jest dystans władzy (hierarchiczność - równość) charakteryzuje obraz zależności pomiędzy podwładnymi a ich przełożonym. Orientacja hierarchiczna oznacza utrzymywanie dużego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny jak również wzmacnianie autorytetu  władzy. 

Orientacja równościowa oznacza zmniejszony dystans władzy, większą swobodę oraz elastyczność działań[2]. Hierarchiczność dominuje w kulturach takich krajów europejskich jak Francji czy Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej jak również w krajach afrykańskich i azjatyckich.  Równość  typowa  jest dla np. Stanów Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii. W krajach charakteryzujących się dużym dystansem władzy przełożony i podwładny z założenia uznają siebie nawzajem za nierównych.

W organizacjach charakteryzujących dużym dystansem władzy istnieje silna tendencja do maksymalnej centralizacji władzy i rozbudowywania pionowych struktur personelu nadzorczego. Rola podwładnych ogranicza się właściwie do wykonywania poleceń przełożonych. Płace zazwyczaj są dość zróżnicowane i zależą od miejsca, które dana osoba zajmuje w hierarchii. Przełożonym przysługuje wiele przywilejów. Nawiązywanie kontaktów między przełożonymi a ich podwładnymi możliwe jest tylko i wyłącznie z inicjatywy przełożonych.

W krajach charakteryzujących się małym dystansem władzy przełożeni oraz podwładni uznają się za równych sobie partnerów.  Hierarchia oznacza jedynie odmienne role i stanowiska. Przyjmuje się, iż role te mogą w każdej chwili zmienić się - podwładny może z dnia na dzień stać się przełożonym. Organizacje charakteryzują się relatywnym zdecentralizowaniem. Struktury hierarchiczne są płaskie. Liczba personelu nadzorczego jest stosunkowo niewielka. Zróżnicowanie płac jest dużo mniejsze niż w organizacjach o wysokim PDI. Zdarza się, iż praca robotników ma wyższy status niż praca pracowników administracji o niskich kwalifikacjach.

2) IDV – Indywidualizm - kolektywizm

Indywidualizm – kolektywizm wywodzi się z przekonania, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe[3]. „[..] orientacja na siebie versus orientacja kolektywistyczna jest jedną z podstawowych zmiennych, określających działanie człowieka.”[4] W kulturze o dominującej orientacji indywidualistycznej dobro jednostki stawiane jest na pierwszym miejscu, orientacja kolektywistyczna priorytetowo traktuje dobro ogółu. Indywidualizm jest charakterystyczną cechą społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Belgia). 

Kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii i Chinach. Indywidualizm właściwy jest społeczeństwom, w których więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze przede wszystkim siebie i swoją rodzinę. Kolektywizm właściwy jest społeczeństwom, których członkowie już od momentu narodzin należą o silnych grup. Grupy te zapewniają opiekę, za którą odpłaca się lojalnością. Warto wspomnieć, iż ludzie żyjący w społeczeństwach, w których dobro jednostki jest przedkładane nad dobro grupy stanowią mniejszość.

„Mimo, iż żadna z kultur nie ignoruje w zupełności celów indywidualistycznych lub też kolektywistycznych, kultury różnią się znacznie w zależności od tego, który z czynników postrzegają jako bardziej krytyczny”[5]. Większość krajów charakteryzujących się wysokim wskaźnikiem dystansu władzy charakteryzuje się niskim wskaźnikiem indywidualizmu. Zatem można stwierdzić, że oba te wymiary są ze sobą negatywnie skorelowane.

3) UAI – Unikanie niepewności

Termin „unikanie niepewności” został zapożyczony prze G. Hofstede z amerykańskiej socjologii organizacji, a dokładnie z prac Jamesa G. Marcha.  I choć pierwotnie używany
był w odniesieniu do organizacji amerykańskich, jest na tyle uniwersalny, że można go uznać za immanentną cechę każdej organizacji.

Wymiar unikanie niepewności określa stopień zagrożenia odczuwanego przez członków danej kultury w nowych, nieznanych i niepewnych sytuacjach[6].  Według badań Hofstede wysoka tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla kultur azjatyckich, krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich. Niska tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla Ameryki Łacińskiej oraz krajów śródziemnomorskich.

Badania Ł. Sułkowskiego[7] wskazują, iż w polskich organizacjach zaczyna dominować wysoka tolerancja niepewności. „[..] niepewność jest w dużej mierze przejmowana przez nas ze środowiska, w jakim żyjemy; jest nam wpajana przez innych lub uczymy się jej mimowolnie. Jej natężenie i sposoby jej opanowywania są częścią naszego dziedzictwa kulturowego, przekazywanego nam i umacnianego przez podstawowe instytucje, takie jak rodzina, szkoła państwo. Tworzy się w ten sposób zbiór wartości typowych dla danego społeczeństwa i choć nie ma on zazwyczaj racjonalnego uzasadnienia, to decyduje
o zbiorowych wzorcach zachowań”[8].

Kultury o wyższym poziomie niepokoju są jednocześnie bardziej ekspresyjne. W tych krajach akceptuje się gestykulację, otwarte okazywanie emocji i podniesiony ton głosu. W krajach o wysokim poziomie unikania niepewności ludzie wydają się być bardzo zajęci, niecierpliwi, impulsywni agresywni
i aktywni. Ponadto unikanie niepewności pozwala unikać dwuznaczności. Kultury charakteryzujące się wysokim wskaźnikiem UAI lubią klarowne sytuacje i struktury[9].

4) MAS – męskość - kobiecość

Wyodrębnienie wymiaru, określonego mianem męskości i kobiecości, było wynikiem przypisania największej istotności czynnikom "męskim" lub "kobiecym". „Do "męskich" należały:

1. Zarobki - możliwość osiągania wysokich dochodów.

2. Uznanie - zdobycie należnego uznania za dobrze wykonywaną pracę.

3. Awans - możliwość awansu na wyższe stanowiska.

4. Wyzwanie - motywująca i ambitna praca, dająca poczucie osobistej satysfakcji.

Do "kobiecych" zaliczono takie czynniki, jak:

5.Relacje z przełożonym - dobrze układające się stosunki z bezpośrednim przełożonym.

6. Współpraca - praca z ludźmi nastawionymi na współpracę.

7.Miejsce zamieszkania - praca dająca możliwość mieszkania w miejscu odpowiednim
dla pracownika i jego rodziny.

8.Gwarancja zatrudnienia - poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem”[10].

„Na podstawie dostępnych informacji wymiar męskości i kobiecości może być zdefiniowany w następujący sposób. „Męskość” to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości
i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. "Kobiecość" charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje
się  skromności, czułości i troski o jakość życia”[11].

5) LTO - dynamizm konfucjański 

Po silnej krytyce głównie ze strony naukowców z krajów azjatyckich Hofstede dodał do swojej klasyfikacji jeszcze jeden wymiar, a mianowicie orientację krótkoterminową przeciw długoterminowej (LTO). 

Nowe badania objęły 23 kraje, został w nich wykorzystany formularz o nazwie Chinese Value Syrvey. Był to instrument zbudowany na podstawie wartości sugerowanych przez chińskich naukowców. Wartość ta nosi również nazwę dynamizm konfucjański[12]. Kultury zajmujące wysoką pozycję jeśli chodzi o orientację długoterminową np.: Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek pracodawcom, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe[13]. 

Model kulturowy Hofstede i jego wykorzystanie

Model Wymiaru Kulturowego Hofstede'a może być bardzo użyteczny, jeśli chodzi o analizę kultury danego kraju. Jest jednak kilka rzeczy, o których należy pamiętać.

Po pierwsze, średnie wartości dla danego kraju nie odnoszą się do jednostek tego kraju. Nawet jeśli model ten okazał się dość często poprawny w zastosowaniu do ogółu społeczeństwa, trzeba mieć świadomość, że nie wszystkie jednostki czy nawet regiony z subkulturami pasują do tej formy. Ma on służyć jako wskazówka do zrozumienia różnic kulturowych między krajami, a nie jako prawo osadzone w kamieniu. Jak zawsze istnieją wyjątki od tej reguły.

Po drugie, jak dokładne są dane? Dane zostały zebrane za pomocą kwestionariuszy, które mają swoje własne ograniczenia. Nie tylko to, ale w niektórych kulturach kontekst zadanego pytania jest równie ważny jak jego treść. Szczególnie w kulturach zorientowanych na grupę, jednostki mogą mieć tendencję do odpowiadania na pytania tak, jakby były one skierowane do grupy, do której należą. Z drugiej strony, w Stanach Zjednoczonych, które są kulturą indywidualistyczną, odpowiedzi najprawdopodobniej zostaną udzielone i odebrane oczami tej jednostki. I wreszcie, czy dane są aktualne? Jak bardzo kultura danego kraju zmienia się w czasie, czy to pod wpływem czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych?

Ramy Hofstede, oparte na danych ankietowych zebranych na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego wieku, zdominowały ilościowe badania kultury w międzynarodowym zarządzaniu strategicznym. Stanowią również ciekawą bazę dla szkoleń z komunikacji międzykulturowej oraz szkoleń z negocjacji międzynarodowych. Jednak w miarę jak kraje rozwijają się gospodarczo, teoria modernizacji przewiduje zmiany w wartościach kulturowych, które prawdopodobnie wpłyną na wyniki krajów w wymiarze wartości związanych z pracą Hofstede'a, co z kolei budzi wątpliwości co do dalszego znaczenia tych ram dla badaczy i praktyków strategii globalnej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury - Literatura

[1] G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie…, op.cit., s. 67.

[2] Zob. P. R. Harris, R. T. Moran, S. V. Moran, Managing Cultural Differences, Global Leadership Strategies for the 21st Century (Managing Cultural Differences, Elsevier Science & Technology Books, Burlington, 2004, s. 17.

[3] Por. H. C. Triandis, Individualism and Collectivism (New Directions in Social Psychology), Westview, Colorado, 1995,  s.2.

[4] J.O. Yum, The Impact of Confucianism on Interpersonal Relationships and Communication Patterns, [w:]: Intercultural Communication: A Reader, L.A.Samovar, R.E. Porter, (red.), Wadsworth,  Belmont, 1997, s. 78.

[5] R. Brislin, Understanding Culture’s Consequence on Behaviour, Harcourt College Publishers, Fort Worth, 2000, s.53.

[6] G. Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sage Publications, London, 2001, s. 29.

[7] Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa, 2001

[8] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, op.cit.,  198.

[9] P.N. Ghauri, J. Usunier, International Business Negotiations, (International Business and Management), Elsevier Science Ltd, Oxford, 2003,  s. 77.

[10] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu., op. cit., s. 139.

[11] Ibidem, s. 140.

[12] Chinese Culture Connection, Chinese Values and the search for Culture-Free Dimensions of Culture, Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, 1987, ss. 143-164.

[13] Zob. F. E. Jandt,  An Introduction to Intercultural Communication: Identities in a Global Community, Sage Publications, London, 2007, s.159.