Różnorodność w miejscu pracy

W nadchodzących latach organizacje, które rozumieją, jak efektywnie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, będą miały wyraźną przewagę w zakresie rekrutacji i zatrudniania talentów. Ten wpis określa, w jaki sposób organizacje mogą najlepiej podejść do kwestii różnorodności w miejscu pracy i zarządzać nią.

Czym jest różnorodność w miejscu pracy?

Dla organizacji, która chce kultywować bardziej zróżnicowane i integracyjne miejsce pracy, ważne jest, aby zrozumieć, czym jest różnorodność w miejscu pracy.

Różnorodność w miejscu pracy odnosi się do różnorodności różnic między jednostkami w organizacji. Różnorodność obejmuje nie tylko sposób, w jaki jednostki identyfikują siebie, ale także sposób, w jaki postrzegają je inni. Różnorodność w miejscu pracy obejmuje rasę, płeć, grupy etniczne, wiek, religię, orientację seksualną, status obywatelski, służbę wojskową oraz warunki psychiczne i fizyczne, a także inne wyraźne różnice między ludźmi.

Jakie są korzyści płynące z różnorodności w miejscu pracy?

Istnieje wiele korzyści płynących z posiadania zróżnicowanego miejsca pracy. Po pierwsze, organizacje, które zobowiązują się do rekrutacji zróżnicowanej siły roboczej, mają większą pulę kandydatów do wyboru, co może prowadzić do znalezienia większej liczby wykwalifikowanych kandydatów i skrócenia czasu potrzebnego na obsadzenie wolnych stanowisk. Firmy, które nie rekrutują pracowników z różnych puli talentów, ryzykują utratę wykwalifikowanych kandydatów i mogą mieć trudniejszy czas na wypełnianie kluczowych ról, co zwiększa koszty rekrutacji.

Według badania przeprowadzonego przez Glassdoor, 67 procent osób poszukujących pracy stwierdziło, że zróżnicowana siła robocza jest ważna przy rozpatrywaniu ofert pracy, a 57 procent pracowników uważa, że ich firmy powinny być bardziej zróżnicowane. Te liczby są wymowne. Organizacje mogą nie tylko szybciej obsadzać stanowiska wykwalifikowanymi kandydatami poprzez rekrutację z różnych puli talentów, ale również zróżnicowana siła robocza jest korzystna dla marki pracodawcy, co ma kluczowe znaczenie dla pozyskania odpowiednich talentów.

Posiadanie zróżnicowanej siły roboczej z wielojęzycznymi pracownikami i pracownikami o różnym pochodzeniu etnicznym może być również pomocne dla organizacji, które chcą rozwijać lub usprawniać działalność na rynkach międzynarodowych, krajowych, regionalnych i lokalnych.

WIĘCEJ KORZYŚCI Z POSIADANIA RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY:

Pracownicy z różnych środowisk wchłaniają organizacje kreatywnymi, nowymi pomysłami i perspektywami wynikającymi z ich doświadczeń kulturowych.
Zróżnicowane miejsce pracy pomoże organizacjom w lepszym zrozumieniu demografii docelowej i tego, co ją porusza.
Zróżnicowane miejsce pracy może lepiej dopasować kulturę organizacji do demograficznej struktury
Zwiększenie zadowolenia klientów poprzez poprawę sposobu, w jaki pracownicy współpracują z bardziej zróżnicowaną klientelą i opinią publiczną.

Jak zarządzać różnorodnością w miejscu pracy?

Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy stanowi zestaw unikalnych wyzwań dla specjalistów HR. Wyzwania te można złagodzić, jeśli organizacja podejmie wspólny wysiłek, aby zachęcić do tworzenia bardziej heterogenicznego środowiska poprzez promowanie kultury tolerancji, otwartą komunikację i tworzenie strategii zarządzania konfliktami w celu rozwiązania problemów, które mogą się pojawić.

Aby kierownictwo mogło skutecznie zarządzać różnorodnością w miejscu pracy, musi rozumieć swoje pochodzenie oraz to, w jaki sposób ich zachowanie i przekonania mogą wpłynąć na podejmowanie przez nich decyzji w zróżnicowanym środowisku. Świetnie sprawdzają się tu szkolenia z komunikacji międzykulturowej.

Różnorodność w miejscu pracy a rekrutacja

Aby zbudować zróżnicowane miejsce pracy, kluczowe znaczenie ma rekrutacja i zatrudnianie talentów z różnych środowisk. Warto również zadbać o szkolenia międzykulturowe. Wymaga to przywództwa i innych osób podejmujących decyzje o zatrudnieniu w celu przezwyciężenia uprzedzeń w rozmowach kwalifikacyjnych i ocenie talentów. Jeśli organizacje mogą przebić się przez uprzedzenia i zatrudnić najbardziej wykwalifikowane osoby, osoby z odpowiednim wykształceniem, referencjami, doświadczeniem i zestawami umiejętności, naturalnym rezultatem powinno być zróżnicowane miejsce pracy.

Zarządzanie różnorodnością językową

Nieporozumienia, irytacja, poczucie wykluczenia i niższości to niektóre z wyzwań, które stoją przed osobami spoza anglosaskiego kręgu kulturowego próbującymi porozumiewać się językiem światowego biznesu. Co właściwie się dzieje i jak organizacje działające na skalę globalną mogą pomóc swoim pracownikom poprawić skuteczność w ramach tego międzykulturowego języka?

Stosunkowo prostym rozwiązaniem na pokonanie barier językowych jest zaadaptowanie wspólnego „języka korporacyjnego”, w którym będzie musiała być prowadzona wszelka oficjalna komunikacja. Ułatwia to zarówno raporty formalne przesyłane korporacyjnej centrali przez filie, jak również poprawia skomunikowanie między nimi. Może również budować poczucie przynależności do ogólnoświatowej rodziny (Marschan, Piekkari et al., 1999a). Reguły mowy korporacyjnej mają swoją praktyczną stronę, szczególnie dla tych pracowników, którzy będą podczas pracy używać języka innego niż ich ojczysty.

Dobry przykład tego jak język wpływa na relacje władzy dali nam Vaara et al. (2005), którzy przeanalizowali fuzję fińskiego Merita Banku oraz szwedzkiego Nordbanken. Fuzja miała w założeniu być „fuzją dwojga równych”, a dobór języka korporacyjnego naczelnego kierownictwa widziany był jako sprawa niedużej wagi. Decyzję podjęto więc z punktu widzenia praktycznego, gdyż większość menedżerów wysokiego szczebla po stronie fińskiej mieli płynnie mówić po szwedzku. Szwedzki stał się więc oficjalnym językiem firmy. Mimo, że wszyscy Finowie nabyli pewien poziom znajomości szwedzkiego w szkołach, kierownictwo przeszacowało kompetencje językowe Fińskich pracowników, co poskutkowało dość nierównym balansem władzy pomiędzy pracownikami obydwu stron. Brak równowagi sprawił, że pojawiły się trzy główne kwestie zmniejszające sprawczość Finów.

Po pierwsze, Fińscy pracownicy i menedżerowie poczuli się okaleczeni swoimi ograniczonymi kompetencjami językowymi, co komplikowało komunikowanie się.

Po drugie, fińscy menedżerowie nie byli w stanie negocjować, pisać, spierać się czy wyrażać się w taki sposób, jak ich szwedzcy koledzy. Ograniczało to ich zdolność do zaprezentowania siebie i swojego profesjonalizmu, przez co byli postrzegani jako mniej kompetentni.

Braki językowe utożsamiono z brakami w wiedzy zawodowej. Wreszcie, brak równowagi poskutkował wytworzeniem się sieci społecznych na bazie języka, co w sposób naturalny hamowało integrację obydwu stron. Wszystkie te skutki, dodawszy do nich kolonialną historię, budowały w Finach poczucie niższości wobec Szwedów. I choć niektórzy z fińskich pracowników czerpali korzyści z bycia łącznikami, większość z nich nie mogła zrealizować się zawodowo.

W końcu firma zdecydowała się na zmianę języka korporacyjnego na angielski po fuzji z duńskim bankiem w 2000 roku. Ta zmiana okazała się owocna, gdyż pracownicy poczuli, że równowaga władzy została odzyskana. Przykład Merita-Nordbanken pokazuje nam, że problem języka nie powinien być bagatelizowany, mimo że może być poważny w skutkach.

To, że oficjalnym językiem był tam angielski, nie wszyscy pracownicy i menedżerowie radzili sobie z nim dobrze. Konsekwencją takiego stanu rzeczy był fakt, że pracownicy i menedżerowie znający angielski rośli w siłę, podczas gdy reszta była spychana na mniej sprawcze pozycje. Ponieważ angielski był niezbędny do komunikowania się z centralą, pracownicy i menedżerowie o mniejszych kompetencjach w tym języku zwracali się do swoich wielojęzycznych kolegów, którzy mówili w ich języku i po angielsku.

Ci wielojęzyczni ludzie stali się punktami węzłowymi, działającymi jak pośrednicy w komunikacji. Weszli więc w rolę łączników – określali oni które informacje, wiedza i umiejętności mają być transferowane. Ich pozycja dawała im dostęp do informacji, które zwykle nie były dla nich dostępne, co jeszcze bardziej zwiększyło zasięg ich władzy. W wyniku takiego splotu okoliczności właśnie ci łącznicy przyspieszyli swoją karierę. Z perspektywy firmy, istnienie takich pozycji jest niebezpieczne, gdyż samo istnienie łącznika czyni przepływy wiedzy podatnymi na niesprzyjające okoliczności.

Pracownik mógł na przykład nadużyć swojej władzy i zmienić bądź ukryć pewne informacje dla własnej korzyści. Co więcej, przepływy wiedzy w takiej sytuacji będą zawsze modyfikowane, gdyż tylko jedna osoba stała obsadzona w roli tłumacza i ona subiektywnie interpretowała przekaz (Charles & Marschan-Piekkari, 2002; Welch at al., 2005; Welch & Welch, 2008). Gdy łącznik uzna jakąś informację za mało istotną, prawdopodobnie pozostanie ona niewykorzystana, co odbije się negatywnie na skuteczności przedsiębiorstwa. Wreszcie, firma trafi na duży problem, gdy łącznik odstąpi ze stanowiska i nie będzie już w stanie działać w roli punktu węzłowego.

Drugą istotną konsekwencją językowej różnorodności jest pojawienie się wewnątrz organizacji tzw. struktury cienistej, bazującej na klastrach językowych (np. Marschan et al., 1997; Welch et al., 2005).

Oznacza to tyle, że stanowiska w ramach firmy lub jej filii korespondują raczej z kompetencjami językowymi niż z oficjalną strukturą organizacji ustanowioną przez ścisłe kierownictwo. A ponieważ umiejętności językowe mogą upodmiotowić lub uprzedmiotowić pracownika w relacji do jego dostępu do informacji i zależności od kodów językowych, oficjalne pozycje zajmowane przez ludzi w ramach firmy stają się rozmyte i niepewne.

Tego typu struktura organizacji raczej na pewno doprowadzi do niedoskonałych rezultatów, gdyż kompetencje językowe, w większości przypadków, nie stoją na równi z umiejętnościami zawodowymi. Nie ma więc bezpośredniego związku między potrzebnymi kompetencjami, a informacją potrzebną do realizowania zadań na swoim stanowisku w optymalny sposób.

Obok wprowadzania zmian w strukturze organizacji ze względu na indywidualny brak równowagi władzy, język może również wpływać na nią poprzez tzw. klastry językowe (Welch et al., 1999b). Gdy w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z różnorodnością językową, pracownicy wykazują tendencję do skupiania się w grupy z kolegami mówiącymi tym samym językiem.

Budują oni swoją osobistą sieć znajomości na bazie wzajemnych podobieństw (Byrne, 1971; Harzing & Feely, 2008). Dzielenie wspólnego języka w naturalny sposób buduje poczucie wspólnotowości i przynależności. Co więcej, koledzy mówiący tym samym językiem zazwyczaj dzielą również podobny kontekst kulturowy, umacniają jeszcze bardziej tego typu klastry. Komunikacja nieformalna jest istotnym wyznacznikiem wytwarzania wiedzy oraz dzielenia się nią w ramach organizacji (Marschan et al., 1997; Tsai, 2002; Charles, 2007).

W ten sposób klastrowanie wpływa na wewnętrzne przepływy wiedzy w firmie. Klastrowanie jednakże występuje również na wyższych szczeblach organizacji (Welch & Welch, 2008; Kostanek, 2009). Ograniczone kompetencje językowe skutkują wątłymi relacjami między centralą a jej filiami. Gdy relacje te bazują bardziej na kompetencjach językowych niż na strategicznej funkcji w ramach przedsiębiorstwa ponadnarodowego, przepływy wiedzy się przekształcają, co w efekcie prowadzi do niedoskonałych decyzji, relacji i wydajności.

Gdy filia dysponuje ograniczonymi zdolnościami językowymi, klastrowanie oznacza w tym momencie izolację filii. Marschan et al. (1997) przytaczają przykład, znów dotyczący firmy Kone. Informacje z centrali rozsyłane były tylko po angielsku, przez co komunikacja była mało efektywna.

Menedżerowie nie rozumieli języka, ani nie mieli czasu na tłumaczenie informacji i przekazywanie jej dalej do swoich podwładnych. Hiszpański menedżer nie znający za dobrze języka angielskiego oznajmił, że filia odizolowała się od reszty placówek firmy, gdyż komunikacja z fińską centralą stała się niemożliwa. Jest to również dość dobry przykład sytuacji, w której nie ma żadnych punktów węzłowych, co pozbawiło filię zupełnie sprawczości.

Trzecią konsekwencją różnorodności językowej jest kwestia percepcji oraz uczuć pracowników przedsiębiorstwa.

By zapewnić satysfakcję pracownikom, komunikacja jest niezbędnym czynnikiem, a bazą dla komunikacji i wszelkich form relacji społecznych jest język (Kostanek, 2009; Charles, 2007). Ludzie zwykle sympatyzują bardziej z osobami, które są podobne do nich (Byrne, 1971), czego skutkiem są m.in. klastry językowe. Klastry te mogą zbudować wśród pracowników filii poczucie wykluczenia – mogą oni czuć przynależność do danego klastra, ale także mogą odczuwać wykluczenie z innych grup.

Gdy mamy do czynienia z różnorodnością językową, grupy te często bazują na wspólnym języku, który ułatwia wewnątrzgrupową komunikację, a komplikuje komunikację międzygrupową. Jak wspomnieliśmy wcześniej, tego typu nieformalne grupy odciskają duże piętno na nieformalnych przepływach wiedzy.

Bariery językowe mogą również wpływać na sposób postrzegania specyficznego dystansu kulturowego, co wpływa na wzajemne integrowanie się pracowników. W ramach określonego klastra lub grupy ludzie postrzegają się jako bardziej podobnych, podczas gdy dystans do innych klastrów będzie widziany jako większy niż jest w rzeczywistości. Poczucia społecznej przynależności i wykluczenia odzwierciedlają korporacyjną tożsamość przedsiębiorstwa ponadnarodowego (Welch et al. 2005). Dodać można, że mają one również wpływ na nieformalne wewnątrzfirmowe przepływy wiedzy, przez co wydajność organizacji może zmaleć (Marschan et al., 1997; Kalla, 2006; Charles, 2007).

Wreszcie, różnorodność językowa wpływa na przepływy wiedzy między przedsiębiorstwem a rynkiem.

Ponieważ celem niniejszego studium było przyjrzenie się tym przepływom w skali wewnątrzfirmowej, krótko scharakteryzuję tylko trzy główne konsekwencje języka dla interakcji rynkowej. Po pierwsze, gdy pracownicy filii uczą się lokalnego języka, daje to rynkom sygnał o lokalnej adaptacji (Luo & Shenkar, 2006). Wielu klientów oraz reprezentantów lokalnej państwowości ceni tego typu adaptowanie się, wpływając na swoją relację z naszą firmą. Po drugie, język jest często istotny w poszukiwaniu pracowników przez filię (Van den Born, 2010). W procesie adaptowania lingua franca zanika gdzieś potencjał zatrudniania nowych ludzi przez filię.

Co więcej, lingua franca będzie budować pewien obraz korporacji, który może albo przyciągać, albo odpychać potencjalnych pracowników. Ma to również wyraźne przełożenie na prowadzenie negocjacji międzynarodowych przez organizację.

I wreszcie na koniec, język wpływa na liczbę i jakość możliwości, które firma dostrzega i do których dąży (Hagen, 1988; Crick, 1999). Komunikacja jest nieodzowna by odkrywać, mierzyć, oceniać i reagować na zmiany na rynkach czy też potrzeby konsumentów. Możliwości, których może szukać firma, wpłyną również na sposoby radzenia sobie z różnorodnością językową oraz na obraz firmy w oczach innych.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.