SZKOLENIE FIRST TIME MANAGER

Nasze szkolenie dla first time managerów ukierunkowuje świeżo upieczonych menedżerów na sukces, zapewniając im narzędzia i kompetencje ułatwiające gładkie wejście na wyższe stanowisko.

Każdego roku na stanowiska kierownicze awansuje kilkadziesiąt tysięcy młodych ludzi, a przekształcenie odnoszącego sukcesy pracownika w skutecznego menedżera jest rzeczą niezwykle trudną.

 KILKA FAKTÓW DOTYCZĄCYCH SZKOLEŃ FIRST TIME MANAGERÓW:

• 60% ŚWIEŻO UPIECZONYCH MENEDŻERÓW PRACUJE PONIŻEJ SWOICH MOŻLIWOŚCI w ciągu swoich pierwszych dwóch lat na stanowisku kierowniczym.

• Ci, którzy przetrwają do tego momentu, często rozwijają ZŁE NAWYKI pozostające przy nich nierzadko do końca kariery.

• 85% Z NICH NIE PRZECHODZI ŻADNEGO SZKOLENIA przed przyjęciem pozycji menedżera.

DOBRY POCZĄTEK TO WIELKA RÓŻNICA

Świeżo upieczeni menedżerowie, którzy od samego początku otrzymują niezbędne narzędzia, umiejętności i szkolenia, zostają ukierunkowani tak, by stać się skutecznymi liderami, potrafiącymi wspierać angażujące, produktywne relacje z podwładnymi i umacniać swoją organizację.

CELE SZKOLENIA FIRST TIME MANAGER

UCZESTNICY SZKOLENIA:

• Nauczą się prowadzić trudne rozmowy z podwładnymi

• Nauczą się efektywnie delegować zadania

• Nauczą się zapewniać dobry jakościowo feedback

• Dowiedzą się jak zbudować autorytet i zachować dobre relacje z kolegami

• Dowiedzą się jakimi cechami charakteryzują się charyzmatyczni liderzy i jak rozwijać je u siebie

• Dowiedzą się jakie błędy popełniają nowi managerowie

• Zdobędą umiejętności potrzebne do wzmocnienia relacji osobistych i zawodowych

Szkolenie first time manager realizowane jest w języku polskim lub angielskim.


Wyzwania first time menagerów

Zbyt często nowi przywódcy są wrzucani na bardzo głęboką wodę. Zatoną lub przeżyją. Ci którzy zatoną pewnie nigdy więcej nie spróbują swoich sił w roli przywódcy a Ci, którzy przeżyją często działają suboptymalnie dodatkowo wyrabiając przy tym złe nawyki, które później trudno będzie wyelimonować .

Nasza organizacja badała zmiany w przywództwie i stwierdziła, że zmagania nowych liderów są zarówno rzeczywiste, jak i powszechne. W zbyt wielu organizacjach nowi liderzy są niestety wrzucani na zbyt głęboką wodę.

Często zdani sami na siebie muszą wymyślić, jak zostać liderem odnoszącym sukcesy, albo ponosić porażki i wycofywać się, rozczarowani, wracać do szeregów indywidualnych współpracowników, być może nigdy więcej nie spróbować swoich sił w roli lidera.

Odkryliśmy, że choć awans na stanowisko kierownicze jest jedną z najodważniejszych decyzji w karierze, to ponad 82% nowych liderów czuje się sfrustrowanych, zaniepokojonych i niepewnych swojej nowej roli.

Tylko 12 procent z nich stwierdziło, że zostali przygotowani do tej roli w ramach programu rozwoju.

Nie musi tak być.

Zamiast tego organizacje mogą i powinny zrobić wiele, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że ich świeżo upieczeni liderzy odniosą sukces, szybciej podejmą się tej roli, staną się biegli i skuteczni. To wykracza poza zapewnienie rozwoju przywództwa, choć jest to z pewnością ważne.

Chodzi również o zrozumienie konkretnych wyzwań stojących przed nowymi liderami, zrozumienie tego, czym skuteczny lider musi być i co musi teraz robić, oraz uwzględnienie często niedocenianego wpływu, jaki skuteczny lider może mieć na organizację - i nie tylko.

Inwestycja w rozwóji szkolenie first time managera

Uzyskanie biegłości i zdolności przywódczych wymaga czasu i praktyki. Jak zasugerował Malcolm Gladwell w swojej książce "Outliers", opanowanie umiejętności wymaga 10 000 godzin. Liderzy biznesowi nie potrzebują tak dużo czasu, aby opanować swoje umiejętności w zakresie interakcji, ale potrzebują praktyki. Organizacje mogą wspierać rozwój umiejętności przywódczych, koncentrując się na budowaniu wieloletniej drogi rozwoju przywództwa.

Zapomnij o skrótach.

Przywództwo, jak każdy inny zawód, wymaga ciągłych możliwości praktykowania, budowania umiejętności i zdobywania prawdziwych doświadczeń. HR musi zapewnić narzędzia i kulturę wsparcia, aby to osiągnąć. Nowy lider powinien patrzeć na swoją rolę jako na "zawód", a nie tylko jako na pracę. Liderzy muszą również pamiętać, że budowanie umiejętności przywódczych jest niekończącą się podróżą i muszą aktywnie poszukiwać doświadczeń w celu zastosowania tych umiejętności. Ponadto muszą nabrać nawyku ciągłego zbierania informacji zwrotnych od innych na temat tego, jak radzą sobie jako liderzy. Najlepsi liderzy zawsze patrzą w lustro, by zastanowić się, jak mogą się poprawić.

Do tej pory inwestycje organizacyjne w edukację kadry kierowniczej koncentrowały się zazwyczaj na liderach wyższego szczebla i menedżerach o wysokim potencjale. W rzeczywistości wiele firm wydaje dwa razy więcej na szkolenia dla menedżerów średniego szczebla niż na początkujących - a nawet pięć razy więcej na swoich menedżerów wyższego szczebla.

Jednak początkujący menedżerowie, którzy stają w obliczu obowiązków i wyzwań, z którymi nigdy wcześniej nie mieli do czynienia, mogą czerpać ogromne korzyści ze specjalistycznego wsparcia w zakresie rozwoju. Ważne jest, aby nie byli oni zmuszeni do rozwijania umiejętności i wiedzy niezbędnych do pokonania tych wyzwań i sprostania swoim obowiązkom samodzielnie lub przy minimalnym wsparciu.

Co więcej, w czasie, gdy zarządzanie millenialsami, pozyskiwanie talentów i zaangażowanie pracowników jest jednym z najważniejszych punktów w programie korporacyjnym, maksymalizacja potencjału nowych menedżerów i nie marnowanie ich talentów ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacyjnego.

Dotychczas wszelkie inwestycje w kształcenie kadry kierowniczej koncentrowały się zazwyczaj na liderach wyższego szczebla i na menedżerach z rozpoznanym potencjałem.

Faktycznie wiele firm wydaje dwa razy więcej na szkolenia dla menedżerów średniego szczebla niż dla początkujących, a nawet pięć razy więcej w przypadku menedżerów wyższego szczebla.

Jednak początkujący menedżerowie dzięki programom wsparcia rozwoju mają szansę odnieść znaczącą korzyść w zetknięciu z nowymi obowiązkami i zadaniami, z którymi wcześniej nie mieli styczności. Ważne jest, żeby nie byli zmuszani do rozwijania swoich umiejętności i zdobywania wiedzy potrzebnej do podejmowania wyzwań, ale by stawili czoła swoim obowiązkom i wypełniali je samodzielnie lub z minimalną tylko pomocą.

Co więcej, w czasach gdy zarządzana kadra należy do pokolenia millenialsów, wyszukiwanie talentów i kwestie zaangażowania pracowników są priorytetowe - w takiej sytuacji maksymalizacja potencjału początkujących menedżerów i pełne wykorzystanie ich atutów są nieodzowne dla sukcesu organizacji.

Badanie zrealizowane przez PP wśród menedżerów po raz pierwszy biorących udział w  naszym programie programie szkoleniowym ujawnia różne wyzwania związane z przywództwem, z którymi muszą się zmierzyć nowi menedżerowie, a z których najtrudniejsze to skuteczne kierowanie zespołami, uczenie się rzemiosła przywódczego oraz (wymieniane przez prawie 60% respondentów) ustanowienie autorytetu w sytuacji zarządzania byłymi współpracownikami przy jednoczesnym utrzymywaniu z nimi pozytywnych relacji.

Badacze twierdzą, że firmy skoncentrowane na kształceniu kadry kierowniczej powinny inwestować w rozwój kompetencji przywódczych u początkujących menedżerów, szczególnie w trzech pierwszych z wymienionych obszarów.

Zarządzanie zespołem

Początkujących menedżerów powinno się zachęcać do stosowania struktury DAC: direction - kierunek (wszyscy mają pewność co do wizji i celów); alignment - współpraca (wszyscy znają swoje obowiązki i wiedzą, w jaki sposób współgrają one z obowiązkami innych); oraz commitment - zaangażowanie (wszyscy są oddani pracy i pełni pasji).Powinni nabyć również umiejętność wytwarzania poczucia wspólnego celu oraz szybkiego reagowania na konflikty, zanim te zdążą się rozprzestrzenić.

Skuteczność zarządzania

Początkujący menedżerowie powinni nauczyć się odpowiednio rozporządzać swoim czasem i odczuwanym stresem. Mogą to zrobić przyjmując kilka kluczowych nawyków. Przede wszystkim ważne jest ustalanie konkretnych i wymiernych celów, tworzenie listy obowiązków i projektów, organizowanie regularnych spotkań kontrolnych ze sprawozdaniami (wobec których wszyscy będą mieli jasno sprecyzowane oczekiwania) oraz korzystanie z jednej całościowej listy zadań do wykonania.

Postępowanie z byłymi współpracownikami

Początkujący menedżerowie muszą nauczyć się: przyjmować jasną postawę wobec współpracowników, którzy zmienili się w podwładnych, komunikując że stosunki pracy uległy zmianie i że pojawiły się nowe granice; być uczciwym i nie pozwolić aby osobiste uprzedzenia z przeszłości prowadziły do preferencyjnego traktowania wybranych osób; mieć świadomość, że każdy zauważy jeśli niektórym osobom da się więcej czasu i wsparcia niż innym; spotykać się regularnie z bezpośrednimi podwładnymi, aby lepiej rozumieć ich motywacje i obawy.