Hofstede wymiary kultury

Kulturą w zarządzaniu zajmowało się wielu naukowców. Klasyfikacje kultur i wartości czy też wymiary kultury są bardzo różne, od tych bardzo szczegółowych (Schwartz) do tych bardzo ogólnych (Sitaram, Cogdell). Wielu z nich tak jak Geert Hofstede w badaniach nad kulturą tworzyło nowe paradygmaty. Obalając pewne prawdy, budzili kontrowersje i rodzili zarzuty. Podział kultur według Geert’a Hofstede należy do jednej z bardziej innowacyjnych i popularnych w literaturze przedmiotu prób uporządkowania kultury.

Do wartości kulturowych Hofstede należą:

1) PDI – Power Distance Index (Wskaźnik dystansu władzy)

„Samo pojęcie dystansu władzy możemy zdefiniować jako zakres oczekiwań i akceptacji
dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji. Termin „instytucje” określa podstawowe struktury społeczne, takie jak rodzina, szkoła czy społeczność lokalna; „organizacje” natomiast to miejsca pracy”[1]. Wymiar jakim jest dystans władzy (hierarchiczność - równość) charakteryzuje obraz zależności pomiędzy podwładnymi a ich przełożonym. Orientacja hierarchiczna oznacza utrzymywanie dużego dystansu pomiędzy przełożonym a podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny jak również wzmacnianie autorytetu władzy.

Orientacja równościowa oznacza zmniejszony dystans władzy, większą swobodę oraz elastyczność działań[2]. Hierarchiczność dominuje w kulturach takich krajów europejskich jak Francji czy Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej jak również w krajach afrykańskich i azjatyckich. Równość typowa jest dla np. Stanów Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii. W krajach charakteryzujących się dużym dystansem władzy przełożony i podwładny z założenia uznają siebie nawzajem za nierównych.

W organizacjach charakteryzujących dużym dystansem władzy istnieje silna tendencja do maksymalnej centralizacji władzy i rozbudowywania pionowych struktur personelu nadzorczego. Rola podwładnych ogranicza się właściwie do wykonywania poleceń przełożonych. Płace zazwyczaj są dość zróżnicowane i zależą od miejsca, które dana osoba zajmuje w hierarchii. Przełożonym przysługuje wiele przywilejów. Nawiązywanie kontaktów między przełożonymi a ich podwładnymi możliwe jest tylko i wyłącznie z inicjatywy przełożonych.

W krajach charakteryzujących się małym dystansem władzy przełożeni oraz podwładni uznają się za równych sobie partnerów. Hierarchia oznacza jedynie odmienne role i stanowiska. Przyjmuje się, iż role te mogą w każdej chwili zmienić się - podwładny może z dnia na dzień stać się przełożonym. Organizacje charakteryzują się relatywnym zdecentralizowaniem. Struktury hierarchiczne są płaskie. Liczba personelu nadzorczego jest stosunkowo niewielka. Zróżnicowanie płac jest dużo mniejsze niż w organizacjach o wysokim PDI. Zdarza się, iż praca robotników ma wyższy status niż praca pracowników administracji o niskich kwalifikacjach.

2) IDV – Indywidualizm - kolektywizm

Indywidualizm – kolektywizm wywodzi się z przekonania, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe[3]. „[..] orientacja na siebie versus orientacja kolektywistyczna jest jedną z podstawowych zmiennych, określających działanie człowieka.”[4] W kulturze o dominującej orientacji indywidualistycznej dobro jednostki stawiane jest na pierwszym miejscu, orientacja kolektywistyczna priorytetowo traktuje dobro ogółu. Indywidualizm jest charakterystyczną cechą społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Belgia).

Kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii i Chinach. Indywidualizm właściwy jest społeczeństwom, w których więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze przede wszystkim siebie i swoją rodzinę. Kolektywizm właściwy jest społeczeństwom, których członkowie już od momentu narodzin należą o silnych grup. Grupy te zapewniają opiekę, za którą odpłaca się lojalnością. Warto wspomnieć, iż ludzie żyjący w społeczeństwach, w których dobro jednostki jest przedkładane nad dobro grupy stanowią mniejszość.

„Mimo, iż żadna z kultur nie ignoruje w zupełności celów indywidualistycznych lub też kolektywistycznych, kultury różnią się znacznie w zależności od tego, który z czynników postrzegają jako bardziej krytyczny”[5]. Większość krajów charakteryzujących się wysokim wskaźnikiem dystansu władzy charakteryzuje się niskim wskaźnikiem indywidualizmu. Zatem można stwierdzić, że oba te wymiary są ze sobą negatywnie skorelowane.

3) UAI – Unikanie niepewności

Termin „unikanie niepewności” został zapożyczony prze G. Hofstede z amerykańskiej socjologii organizacji, a dokładnie z prac Jamesa G. Marcha. I choć pierwotnie używany
był w odniesieniu do organizacji amerykańskich, jest na tyle uniwersalny, że można go uznać za immanentną cechę każdej organizacji.

Wymiar unikanie niepewności określa stopień zagrożenia odczuwanego przez członków danej kultury w nowych, nieznanych i niepewnych sytuacjach[6]. Według badań Hofstede wysoka tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla kultur azjatyckich, krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich. Niska tolerancja niepewności charakterystyczna jest dla Ameryki Łacińskiej oraz krajów śródziemnomorskich.

Badania Ł. Sułkowskiego[7] wskazują, iż w polskich organizacjach zaczyna dominować wysoka tolerancja niepewności. „[..] niepewność jest w dużej mierze przejmowana przez nas ze środowiska, w jakim żyjemy; jest nam wpajana przez innych lub uczymy się jej mimowolnie. Jej natężenie i sposoby jej opanowywania są częścią naszego dziedzictwa kulturowego, przekazywanego nam i umacnianego przez podstawowe instytucje, takie jak rodzina, szkoła państwo. Tworzy się w ten sposób zbiór wartości typowych dla danego społeczeństwa i choć nie ma on zazwyczaj racjonalnego uzasadnienia, to decyduje
o zbiorowych wzorcach zachowań”[8].

Kultury o wyższym poziomie niepokoju są jednocześnie bardziej ekspresyjne. W tych krajach akceptuje się gestykulację, otwarte okazywanie emocji i podniesiony ton głosu. W krajach o wysokim poziomie unikania niepewności ludzie wydają się być bardzo zajęci, niecierpliwi, impulsywni agresywni
i aktywni. Ponadto unikanie niepewności pozwala unikać dwuznaczności. Kultury charakteryzujące się wysokim wskaźnikiem UAI lubią klarowne sytuacje i struktury[9].

4) MAS – męskość - kobiecość

Wyodrębnienie wymiaru, określonego mianem męskości i kobiecości, było wynikiem przypisania największej istotności czynnikom "męskim" lub "kobiecym". „Do "męskich" należały:

1. Zarobki - możliwość osiągania wysokich dochodów.

2. Uznanie - zdobycie należnego uznania za dobrze wykonywaną pracę.

3. Awans - możliwość awansu na wyższe stanowiska.

4. Wyzwanie - motywująca i ambitna praca, dająca poczucie osobistej satysfakcji.

Do "kobiecych" zaliczono takie czynniki, jak:

5.Relacje z przełożonym - dobrze układające się stosunki z bezpośrednim przełożonym.

6. Współpraca - praca z ludźmi nastawionymi na współpracę.

7.Miejsce zamieszkania - praca dająca możliwość mieszkania w miejscu odpowiednim
dla pracownika i jego rodziny.

8.Gwarancja zatrudnienia - poczucie bezpieczeństwa związane ze stałym zatrudnieniem”[10].

„Na podstawie dostępnych informacji wymiar męskości i kobiecości może być zdefiniowany w następujący sposób. „Męskość” to cecha społeczeństw, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, to znaczy od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości
i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia. "Kobiecość" charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, to znaczy zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje
się skromności, czułości i troski o jakość życia”[11].

5) LTO - dynamizm konfucjański

Po silnej krytyce głównie ze strony naukowców z krajów azjatyckich Hofstede dodał do swojej klasyfikacji jeszcze jeden wymiar, a mianowicie orientację krótkoterminową przeciw długoterminowej (LTO).

Nowe badania objęły 23 kraje, został w nich wykorzystany formularz o nazwie Chinese Value Syrvey. Był to instrument zbudowany na podstawie wartości sugerowanych przez chińskich naukowców. Wartość ta nosi również nazwę dynamizm konfucjański[12]. Kultury zajmujące wysoką pozycję jeśli chodzi o orientację długoterminową np.: Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek pracodawcom, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe[13].

Model kulturowy Hofstede i jego wykorzystanie

Model Wymiaru Kulturowego Hofstede'a może być bardzo użyteczny, jeśli chodzi o analizę kultury danego kraju. Jest jednak kilka rzeczy, o których należy pamiętać.

Po pierwsze, średnie wartości dla danego kraju nie odnoszą się do jednostek tego kraju. Nawet jeśli model ten okazał się dość często poprawny w zastosowaniu do ogółu społeczeństwa, trzeba mieć świadomość, że nie wszystkie jednostki czy nawet regiony z subkulturami pasują do tej formy. Ma on służyć jako wskazówka do zrozumienia różnic kulturowych między krajami, a nie jako prawo osadzone w kamieniu. Jak zawsze istnieją wyjątki od tej reguły.

Po drugie, jak dokładne są dane? Dane zostały zebrane za pomocą kwestionariuszy, które mają swoje własne ograniczenia. Nie tylko to, ale w niektórych kulturach kontekst zadanego pytania jest równie ważny jak jego treść. Szczególnie w kulturach zorientowanych na grupę, jednostki mogą mieć tendencję do odpowiadania na pytania tak, jakby były one skierowane do grupy, do której należą. Z drugiej strony, w Stanach Zjednoczonych, które są kulturą indywidualistyczną, odpowiedzi najprawdopodobniej zostaną udzielone i odebrane oczami tej jednostki. I wreszcie, czy dane są aktualne? Jak bardzo kultura danego kraju zmienia się w czasie, czy to pod wpływem czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych?

Ramy Hofstede, oparte na danych ankietowych zebranych na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego wieku, zdominowały ilościowe badania kultury w międzynarodowym zarządzaniu strategicznym. Stanowią również ciekawą bazę dla szkoleń z komunikacji międzykulturowej oraz szkoleń z negocjacji międzynarodowych. Jednak w miarę jak kraje rozwijają się gospodarczo, teoria modernizacji przewiduje zmiany w wartościach kulturowych, które prawdopodobnie wpłyną na wyniki krajów w wymiarze wartości związanych z pracą Hofstede'a, co z kolei budzi wątpliwości co do dalszego znaczenia tych ram dla badaczy i praktyków strategii globalnej.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Hofstede wymiary kultury - Literatura

[1] G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie…, op.cit., s. 67.

[2] Zob. P. R. Harris, R. T. Moran, S. V. Moran, Managing Cultural Differences, Global Leadership Strategies for the 21st Century (Managing Cultural Differences, Elsevier Science & Technology Books, Burlington, 2004, s. 17.

[3] Por. H. C. Triandis, Individualism and Collectivism (New Directions in Social Psychology), Westview, Colorado, 1995, s.2.

[4] J.O. Yum, The Impact of Confucianism on Interpersonal Relationships and Communication Patterns, [w:]: Intercultural Communication: A Reader, L.A.Samovar, R.E. Porter, (red.), Wadsworth, Belmont, 1997, s. 78.

[5] R. Brislin, Understanding Culture’s Consequence on Behaviour, Harcourt College Publishers, Fort Worth, 2000, s.53.

[6] G. Hofstede, Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sage Publications, London, 2001, s. 29.

[7] Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa, 2001

[8] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, op.cit., 198.

[9] P.N. Ghauri, J. Usunier, International Business Negotiations, (International Business and Management), Elsevier Science Ltd, Oxford, 2003, s. 77.

[10] Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu., op. cit., s. 139.

[11] Ibidem, s. 140.

[12] Chinese Culture Connection, Chinese Values and the search for Culture-Free Dimensions of Culture, Journal of Cross-Cultural Psychology, 18, 1987, ss. 143-164.

[13] Zob. F. E. Jandt, An Introduction to Intercultural Communication: Identities in a Global Community, Sage Publications, London, 2007, s.159.