Konflikty zbrojne na świecie

Konflikty zbrojne na świecie

Konflikty zbrojne na świecie

Konflikty zbrojne na świecie

 Konflikt to dążenie do przeciwstawnych i niekompatybilnych celów przez dwie lub więcej osób lub grup. Konflikt jest definiowany według typów relacji i interakcji; może być prowadzony pokojowo lub z użyciem przemocy (Lederach, 1997). W tym poście termin „konflikt” jest używany raczej w znaczeniu politycznym i kolektywnym niż społecznym i indywidualistycznym.

Przez gwałtowny lub śmiertelny konflikt rozumiemy sytuację, gdy nieporozumienia są rozstrzygane przy użyciu przemocy fizycznej, nawet jednostronnie (na przykład ludobójstwo na nieuzbrojonych cywilach). Z drugiej strony konflikt zbrojny to dynamiczny proces gwałtownej konfrontacji między dwiema (lub więcej) przeciwstawnymi stronami.

Zgodnie z międzynarodowym prawem dotyczącym praw człowieka istnieją dwa rodzaje konfliktów: konflikty międzynarodowe i konflikty o charakterze niemiędzynarodowym.

Przez konflikt międzynarodowy rozumie się sytuację, gdy nieporozumienia między dwoma państwami prowadzą do interwencji sił zbrojnych tychże państw przeciwko sobie, bez względu na powagę skutków (liczbę ofiar) i czas trwania.

Konflikt nie ma charakteru międzynarodowego, gdy działania wojenne wybuchają między rządowymi siłami zbrojnymi a innymi zorganizowanymi grupami zbrojnymi na terytorium kraju.

Czas trwania konfliktów jest niepewny i może rozciągać się na dziesięciolecia; niektóre konflikty mają nieregularny rytm i są na jakiś czas przerywane aby być później wznawiane.

Bezpośrednie i długofalowe przyczyny konfliktów zbrojnych mogą sprowadzać się do przeciwstawnych interesów dotyczących kontroli i wykorzystania zasobów dostępnych na danym terytorium, rozbieżności celów i frustracji związanej z niemożliwością osiągnięcia tych celów (Swanström Niklas LP, Weissmann Mikael S., 2005).


Konflikty zbrojne na świecie

Pozostańmy w kontakcie


Szkodliwe skutki tych konfliktów zbrojnych sięgają wszystkich aspektów życia społecznego, w tym gospodarki i świata pracy. W wielu przypadkach ich konsekwencje zaprzepaszczają dziesięciolecia rozwoju, niszcząc kapitał ludzki, społeczny i ekonomiczny.

Kontynent afrykański jest jednym z najsilniej dotkniętych wszelkiego rodzaju konfliktami, w szczególności konfliktami zbrojnymi, które pociągają za sobą ogromne konsekwencje ludzkie i materialne oraz straty finansowe sięgające miliardów dolarów.

Przyczyny, które są mnogie, wieloaspektowe i wielowymiarowe, są dziś nasilane i podsycane przez wpływ międzynarodowego kryzysu finansowego i gospodarczego. Ze względu na współzależną naturę konfliktów charakteryzujących region rzeki Mano oraz konsekwencje, jakie poniosły sąsiadujące kraje w wyniku rozgrywających się po sąsiedzku konfliktów zbrojnych, wybraliśmy następujące przykłady.

Wszystkie te konflikty mają swoje źródło we współistnieniu napięć społeczno-politycznych karmionych brakiem dialogu między aktorami na poziomie krajowym, niesprawiedliwościami społecznymi, niekompetentnymi rządami, sporami religijnymi i etnicznymi oraz nietolerancją i walkami związanymi z kontrolą strategicznych zasobów naturalnych (kopalnie, diamenty, ropa naftowa itp.).

Ich istotną cechą był wymiar wewnątrzpaństwowy, który miał wyraźne reperkusje dla krajów sąsiednich, a także skutkował społecznymi konsekwencjami w postaci pogorszenia bezpieczeństwa i warunków życia słabiej sytuowanych warstw ludności i zakłócenia lub paraliżu funkcjonowania usług publicznych, w szczególności zdrowia i edukacji.

Cykl konfliktu zbrojnego i jego scenariusze


Konflikty to sytuacje dynamiczne, charakteryzujące się zmienną w czasie intensywnością, stosownie do fazy cyklu życia konfliktu (Swanström i Weissmann 2005).

W rzeczywistości konflikty rozpoczynają się od eskalacji napięcia między adwersarzami, które przy braku szybkich środków zapobiegawczych i udanego dialogu przeradzają się w przemoc i mają coraz większy wpływ na sferę polityczną, społeczną i gospodarczą. W ten sposób istniejąca sytuacja pokoju zostaje zakłócona, a kryzys zaczyna się pogłębiać wraz z coraz częstszymi epizodami przemocy.

Konflikt jest opisywany jako aktywny na podstawie szeregu kryteriów określonych w powyższej definicji konfliktu. Jeśli nie udało się zapobiec konfliktowi, należy nim odpowiednio zarządzać do momentu, gdy przeciwne strony wypracują porozumienie pokojowe. Po uzgodnieniu porozumienia pokojowego rozpoczyna się proces budowania pokoju, który polega na stosowaniu się do warunków określonych w porozumieniu.

Wiedza na temat cyklu istnienia konfliktu pomaga w planowaniu i koordynowaniu wysiłków na rzecz zapobiegania konfliktów, a także wczesnego ostrzegania przed nimi, zarządzania nimi, rozwiązywania ich oraz budowania i konsolidowania pokoju. Większość badaczy zajmujących się konfliktami stwierdziła również, na podstawie badań empirycznych, że cykle te powtarzają się, dopóki nie zostanie osiągnięty trwały pokój, a przeciwnikom uda się zacząć współpracować i rozwiązywać podstawowe problemy, które dany konflikt wywołały.

Zapobieganie konfliktom  zbrojnym na świecie


Zapobieganie konfliktom to wysiłek obejmujący wszelkie środki i działania mające na celu zmniejszenie ryzyka pojawienia się lub ponownego uaktywnienia konfliktów zbrojnych i brutalnych konfrontacji  poprzez usuwanie napięć, które istnieją między adwersarzami. Zapobieganie musi stanowić integralną część procesu rozwoju, a realizować się powinno w podejściu mającym na celu utrzymanie stabilności i podtrzymywanie korzyści społecznych, ekonomicznych i politycznych uzyskanych dzięki jej uzyskaniu.

Zapobieganie powinno obejmować mechanizmy wczesnego ostrzegania, aby jak najwcześniej wykryć wszystkie oznaki niepokoju w społeczeństwie i szybko im stawić czoła, zanim wybuchną epizody przemocy na dużą skalę. Jednocześnie takie mechanizmy wczesnego ostrzegania muszą być powiązane z mechanizmami natychmiastowej reakcji, aby zagwarantować, że ostrzeżenie przełoży się na skuteczne działanie zapobiegawcze.

Zobacz nasze szkolenia

Negotiation workshops

Negocjacje międzynarodowe

Negotiation workshops

Komunikacja międzykulturowa

Rozwiązywanie konfliktów zbrojnych na świecie

 
Rozwiązywanie konfliktów to proces obejmujący krótko- i długoterminowe inicjatywy mające na celu położenie kresu przemocy i walkom oraz zaradzenie strukturalnym przyczynom gwałtownego lub zbrojnego konfliktu poprzez przekształcenie go w zarządzany konflikt oparty na pokoju.

Konflikt zbrojny można rozwiązać, przechodząc przez kilka etapów:


⇒ zarządzanie konfliktem, którego celem jest powstrzymanie przemocy i walki w określonych granicach terytorium i intensywności, aby zapobiec rozprzestrzenianiu się i brutalizacji konfliktu
⇒ rozstrzyganie konfliktów w drodze negocjacji oraz podpisanie formalnego porozumienia kończącego konflikt i określającego warunki, których należy przestrzegać, a także kroki, które należy podjąć.

Idealnie byłoby, gdyby mediator (osoba spoza konfliktu) prowadził negocjacje z adwersarzami ⇒ stosowanie się do porozumień pokojowych, zgodnie z ustalonymi terminami i warunkami ⇒ eliminacja przyczyn strukturalnych, co jest zadaniem najbardziej złożonym, ale które zadecydują o powodzeniu rozwiązania konfliktu i trwałości pokoju poprzez uniknięcie nawrotu przemocy.

W rzeczywistości niektóre konflikty wznawiają się nawet po podpisaniu porozumień, które powinny były je rozstrzygnąć ⇒ pojednanie, które ma na celu odbudowę relacji zniszczonych w wyniku konfliktu

 Konsekwencje tych konfliktów są mnogie i przejawiają się na kilka sposobów (MOP, 2009).

⇒ Zmiany w strukturze populacji: wzrost liczby zgonów, masowych migracji, skali uchodźctwa, dysfunkcje w zakresie podstawowego zaplecza socjalnego (przychodnie, szkoły), zakłócenia na rynku pracy, wzrost bezrobocia itp.

⇒ Zmiana ról związanych z płcią: kobiety stają się ofiarami konfliktów na różne sposoby. Tracą życie albo mężów lub dzieci; doświadczają traumy, przemocy i wykorzystywania seksualnego. Stają się głowami rodziny, są zobowiązane do radzenia sobie z potrzebami bliskich oraz społeczności, a także są zmuszane do podejmowania obowiązków, do których podjęcia nie były przygotowane. W przypadku kobiet trudniej jest spełnić warunki ponownej aktywizacji społecznej lub znalezienia pracy. Należy jednak pamiętać, że negatywne konsekwencje konfliktów dotyczą również mężczyzn, nawet jeśli przybierają różne formy. Dobra analiza pod kątem płci powinna ujawnić wszystkie aspekty związane z rolą kobiet i mężczyzn, a nie tylko te związane z kobietami.

⇒ Destrukturyzacja podstaw społeczeństwa: z powodu przemocy i niszczenia ram rodzinnych oraz rodzących się przez nie tradycyjnych wartości, konflikty przekształcają bazę danego społeczeństwa, budują nieufność wśród ludzi, osłabiają relacje oparte na zaufaniu oraz ograniczają kontakty i komunikację.

⇒ Brak sieci zabezpieczenia społecznego: kobiety, młodzież, dzieci i osoby niepełnosprawne należą do najsłabiej chronionych warstw społecznych, nawet w czasach pokoju. Okresy konfliktu i okresy pokonfliktowe ograniczają ich możliwości korzystania z ochrony socjalnej. Osoby te odczuwają brak tej ochrony bardziej niż inni, co wiąże się z ryzykiem wykluczenia i porzucenia pomimo ich szczególnej podatności.

⇒ Niewystarczające zasoby ludzkie: Jednym ze skutków konfliktów jest drenaż umiejętności i mózgów, ponieważ nie można ich wykorzystać lokalnie. W związku z tym priorytetowe środki, jakie należy zaplanować na okres po konflikcie, muszą obejmować szkolenia i motywację dla pracowników, inwestycje w infrastrukturę szkolną i uniwersytecką oraz ich odnowę, rekrutację specjalistów lokalnych i zewnętrznych. Odbudowa polityczna i społeczno-gospodarcza jest możliwa tylko przy pomocy zdolnych, doświadczonych i kompetentnych pracowników.

⇒ Zniszczenie lokalnej infrastruktury: całkowite lub częściowe zniszczenie instalacji zaopatrzenia w wodę, energię elektryczną, środki transportu, komunikację, usługi zdrowotne i edukacyjne; spowolnienie lub całkowite zahamowanie formalnej i nieformalnej działalności gospodarczej.

⇒ Bezrobocie i podstawowe potrzeby: zakłócenie i/lub zahamowanie działalności produkcyjnej i handlowej oznacza, że podstawowe potrzeby społeczności nie są w pełni zaspokajane (żywność, opieka, edukacja, transport itp.); pogłębia to bezrobocie, zachęca do niepełnego zatrudnienia na obszarach wiejskich i miejskich, zarówno w gospodarce formalnej, jak i nieformalnej. Młodzież jest często najbardziej dotknięta bezrobociem i stanowi bardzo wrażliwą część społeczeństwa; ogarnięci poczuciem frustracji, prawdopodobnie odpowiedzą na kryzys przemocą, przy braku realnych perspektyw na swoją przyszłość.

⇒ Spadek siły nabywczej: spowolnienie aktywności gospodarczej, wysokie bezrobocie, brak zasobów i inwestycji oraz ucieczka kapitału to również czynniki przyczyniające się do zmniejszenia siły nabywczej ludności.

⇒ Wykładniczy rozwój gospodarki nieformalnej: zakłócenia w funkcjonowaniu gospodarki formalnej sprzyjają ekspansji gospodarki nieformalnej mającej na celu zaspokojenie potrzeb wyrażanych przez ludność.

⇒ Niedostateczna ilość lub brak produktów żywnościowych i podstawowych usług: frustracja związana z działalnością gospodarczą, brak bezpieczeństwa, zakłócenia w transporcie, dostawach i magazynowaniu również są czynnikami powodującymi niedobory, co ma wpływ na ceny i hamuje dostawy dla ludności w strefach konfliktów. Są to czynniki uwikłanymi w niestabilność i niepewność; mogą one utrzymywać się na długo po zakończeniu konfliktu, hamując możliwości inwestycji, zarówno publicznych, jak i prywatnych, oraz zachęcając do ucieczki kapitału do bezpieczniejszych i stabilniejszych stref.

⇒ Niedostateczne zasoby finansowe i utrudniony dostęp do tych zasobów: kontekst społeczno-polityczny i otoczenie gospodarcze, wraz z ich wskaźnikami ekonomicznymi i widocznymi oznakami niepewności, niepokoją inwestorów i bankierów - stąd brak dostępu do kredytów.

⇒ Ryzyko rozszerzenia skali nielegalnej działalności: niedociągnięcia państwa w wypełnianiu roli zarządczej oraz istnienie stref bezprawia stanowią żyzną glebę dla rozprzestrzeniania się nielegalnej działalności, takiej jak handel narkotykami i bronią lub rekrutacja młodych ludzi przez siły paramilitarne (dziecięcy żołnierze).

 

8 maja 2020 minęło 75 lat od zakończenia II wojny światowej w Europie - VE Day. I choć konflikt, który pochłonął miliony istnień ludzkich na terenie Europy, jest głęboko zakorzeniony w annałach historii, na wschodzie kontynentu jest on nadal trudną rzeczywistością, nawet w dzisiejszych czasach. Kryzys ukraiński pustoszący region Donbasu zaowocował jak dotąd około 13 tysiącami ofiar śmiertelnych.

W odpowiedzi na pandemię koronawirusa Sekretarz Generalny ONZ António Guterres zaapelował w marcu o natychmiastowe globalne zawieszenie broni, mówiąc: „Nasz świat stoi w obliczu wspólnego wroga: COVID-19. Wirus nie dba o narodowość, pochodzenie etniczne, stronnictwo czy wyznanie. Atakuje wszystkich bezlitośnie. W międzyczasie na całym świecie trwają konflikty zbrojne”.

Jak pokazuje obszerny zbiór danych pozyskanych w ramach projektu Armed Conflict Location & Event Data Project (ACLED), duża część globu jest ogarnięta jakąś formą konfliktu. Infografika przedstawia kraje, w których donoszono o starciach zbrojnych z udziałem sił państwowych i/lub grup rebeliantów w 2020 roku. Nawet przy zastosowaniu tej uproszczonej definicji, wojna na całym świecie jest wszechobecnym zjawiskiem.

W przeciwieństwie do sytuacji, na przykład w Donbasie i Syrii, nie wszystkie konflikty pasują do obrazu, jaki może nam się rysować w głowach gdy myślimy o wojnie. Na przykład w Meksyku ACLED odnotowało 3 starcia zbrojne z udziałem sił państwowych. Każde z nich było jednak bitwą między różnymi organami ścigania - dając obraz trwającej walki z korupcją w policji i głęboko zakorzenionym wpływem przestępczości zorganizowanej.

W chwili pisania tego tekstu wezwanie Guterresa do globalnego zawieszenia broni nie zyskało jeszcze poparcia Stanów Zjednoczonych ani Rosji. Według raportu amerykańskiej gazety Foreign Policy: „Obydwa rządy obawiają się, że powszechne zawieszenie broni mogłoby potencjalnie ograniczyć ich własne wysiłki w celu zorganizowania za granicą tego, co uważają za realne działania antyterrorystyczne”.

Syria

Wojna w Syrii spowodowała wysiedlenie połowy populacji - ponad 4,8 miliona jako uchodźcy międzynarodowi i ponad 6,3 miliona jako przesiedleńcy wewnętrzni - oraz śmierć ponad 400 000 osób, chociaż są to dane szacunkowe, gdyż nie ma wiarygodnych statystyk dotyczących ofiar.

W złożonej konstelacji stronnictw walczących w Syrii w 2016 r. układ sił przechylił się dość gwałtownie na korzyść prezydenta Baszara al-Assada w wyniku trzech ważnych wydarzeń: rosyjskiej kampanii powietrznej wspierającej rząd Syrii połączonej wraz ze wspierającymi atakami lądowymi ze strony Iranu i Hezbollahu; pojednanie Turcji z Rosją i wynikające z tego przesunięcie polityki od zmiany reżimu w Syrii do utrzymania wpływów tureckich; a także klęska sił antyrządowych we wschodnim Aleppo w grudniu 2016 roku. Pod koniec roku Stany Zjednoczone zostały odsunięte na bok w regionalnych rozmowach pokojowych, a Iran, Rosja i Turcja były na czele dyskusji o przyszłości Syrii i Assada.

 

Libia i Jemen

Libia zakończyła 2016 rok wciąż pogrążona w chaotycznym następstwie wojny domowej z 2011 roku i międzynarodowej interwencji, a także wciąż poszukuje drogi do stabilizacji i zapewnienia bezpieczeństwa swoim obywatelom.

Do najbardziej wyrazistych, złożonych i nieprzewidywalnych relacji międzypaństwowych w regionie należą te między Iranem a Arabią Saudyjską. Jedną z głównych kwestii, która dalej pogarsza złe i tak stosunki irańsko-saudyjskie, jest problem Jemenu, w którym od 2004 r. toczy się nawracająca wojna domowa.

Siły saudyjskie i inne siły arabskie są zaangażowane w nią od 2015 roku. Do końca 2016 r. interwencja saudyjska wiązała się z poważnym kryzysem humanitarnym i nie zadała większych szkód siłom Huti.

 

Państwo Islamskie

Państwo Islamskie (IS) pozostało potężną siłą i przedmiotem międzynarodowego zainteresowania w 2016 r., mimo że poniosło poważne niepowodzenia w Iraku, Syrii i Libii. Ramy operacji Inherent Resolve, globalnej koalicji pod przywództwem USA utworzonej we wrześniu 2014 r., nadal nadawały tempo zewnętrznym operacjom wojskowym przeciwko IS w 2016 r.

Chociaż główny teren działania Państwa Islamskiego znajduje się w Iraku i Syrii, jego wysiłki militarne zostały umocnione przez sieć zagranicznych bojowników i grup stowarzyszonych w kilku krajach na czterech kontynentach. Ataki terrorystyczne przypisywane grupie lub osobom, które zainspirowały się IS, kosztowały życie setki ludzi na całym Bliskim Wschodzie, w Afryce, Azji Południowej i Europie w 2016 r.

 

IS opiera się na infrastrukturze i instytucjach częściej wiązanych z działalnością państwa, takich jak sprzedaż ropy naftowej, podatki, środki pieniężne, sprzedaż zabytków i okupów, a także dostęp do krajowych lub międzynarodowych systemów finansowych.

Te źródła dochodów są również wrażliwymi punktami IS; branie ich na cel było przedmiotem międzynarodowej wojny gospodarczej prowadzonej przez kilka państw, która ma zarówno wymiar militarny (np. naloty na infrastrukturę naftową, miejsca fizycznego przechowywania gotówki i kluczowe podmioty finansowe IS), jak i pozamilitarny (np. zapobieganie darowiznom, zamrażanie aktywów i hamowanie wymiany handlowej). Podjęto także międzynarodowe wysiłki, aby zwalczać propagandę IS i ogólnie przeciwdziałać ekstremizmowi, choć z mieszanymi rezultatami.

 

 Aktorzy niepaństwowi w konfliktach zbrojnych

Dwa główne zjawiska wyznaczały nasze rozumienie konfliktu w drugiej połowie XX wieku i na początku XXI wieku: jedno zostało nazwane „wojną zastępczą”, a drugie to prywatyzacja działań wojennych. Jeśli chodzi o pierwsze zjawisko, jak wyjaśnił Jean-Marc Rickli z GCSP  w swojej niedawno wydanej książce, termin wojna zastępcza opisuje przenoszenie przez daną siłę militarną strategicznego, operacyjnego lub taktycznego ciężaru wojny, w całości lub w części, na innych ludzi i/lub technologie w celu zminimalizowania kosztów jej prowadzenia.

Zjawisko to obejmuje zarówno dozbrajanie grup rebeliantów, wykorzystanie bojowych dronów, jak i cyberpropagandę. Poza kwestią nowych technologii uciekanie się do wykorzystania aktorów niepaństwowych wcale nie jest rzeczą nową: sięga średniowiecza, kiedy królowie kupowali usługi najemników, aby ci walczyli w ich imieniu.

Na Bliskim Wschodzie słynnym przykładem użycia tego rodzaju sił był wielki bunt arabski przeciwko Imperium Osmańskiemu, toczony przez arabskie siły regularne dotowane przez Francję i Wielką Brytanię przy użyciu nieregularnych sił dowodzonych przez Lawrence'a z Arabii, podczas gdy Imperium Osmańskie również uciekało się do korzystania z sił lojalistów arabskich, z tym że dozbrajanych przez Niemcy.

Dziś jesteśmy świadkami szerokiego wykorzystania niepaństwowych ugrupowań zbrojnych, sił paramilitarnych lub bojówek finansowanych i uzbrojonych przez państwa Bliskiego Wschodu i członków koalicji, takich jak kraje zachodnie czy Rosja, m.in. w wojnach domowych w Syrii, Iraku, Jemenie, czy Libii. 

 Poznaj sylwetki wielkich liderów

Ronald Reagan – najlepszy aktor wśród prezydentów

Michaił Gorbaczow – Twórca pierestrojki

Sun Tzu – Autor Sztuki Wojny

Konflikty zbrojne na świecie literatura bibliografia

Alvandi, R., 2014. Nixon, Kissinger, and the Shah: the United States and Iran in the Cold War.New York, NY: Oxford University Press. [Crossref][Google Scholar]

Anderson, L., 1986. The state and social transformation in Tunisia and Libya, 1830–1980.Princeton, NJ: Princeton University Press. [Google Scholar]

Ghobarah, H., Huth, P., and Russett, B., 2003. Civil wars kill and maim people, long after the fighting stops. American Political Science Review, 97 (2), 189–202. doi:10.1017/S0003055403000613.[Crossref][Web of Science ®][Google Scholar]

Konflikty na Bliskim Wschodzie

Konflikty na Bliskim Wschodzie

Konflikty na Bliskim Wschodzie

Czy na Bliskim Wschodzie jest więcej konfliktów i przemocy niż w innych częściach świata? Na długo przed wydarzeniami z 11 września 2001 r. kwestia ta wywoływała dyskusje i polemiki w wielu kręgach (por. Lawrence 1998).

Bliski Wschód i Afryka Północna (określane angielskim akronimem MENA) pozostają w centrum refleksji na temat światowego bezpieczeństwa. Różnorodne czynniki wyjaśniają pozornie chroniczną niepewność regionu i ciągłą podatność na konflikty zbrojne, takie jak niepowodzenia rządów w większości krajów arabskich, wciąż rozwijające się konsekwencje inwazji na Irak w 2003 r. przez koalicję kierowaną przez USA oraz złożone stosunki wzajemne i rywalizacje wśród lokalnych mocarstw.

Bliski Wschód

Bliski Wschód ma bogatą i skomplikowaną historię. Większość ludzi w tym regionie to muzułmanie aktywnie praktykujący islam. Ludzie, którzy podążają za islamem, wyznają za wszechwiedzącego Boga, Allaha. Historia islamu mówi, że Mahomet był ostatnim prorokiem, który został wysłany, aby objawić słowo Allaha wszystkim muzułmanom.

Konflikt na Bliskim Wschodzie sięga 1400 lat wstecz, aż do śmierci Mahometa w 632 r. Kto miał przejąć władzę po proroku? Powstały wówczas dwie gałęzie islamu, sunnicka i szyicka. Różniły się one teologiczniem, w interpretacji Koranu (główny tekst religijny, którego przestrzegają muzułmanie). Na przestrzeni wieków każdy z odłamów rozwinął własne kultury i doktryny. Spór o to który odłam jest dominujący trwa do dziś. Jednak współczesne konflikty dotyczą w równym stopniu władzy, polityki, ziemi, zasobów i praw, co podziałów religijnych.


Konflikty na Bliskim Wschodzie

Pozostańmy w kontakcie


Tendencje w zakresie konfliktów na Bliskim Wschodzie

Ww ciągu ostatniej dekady większość najbardziej śmiercionośnych konfliktów na świecie toczyła się na Bliskim Wschodzie, między innymi w Syrii, Jemenie, Iraku i Turcji. Wojna w Syrii była również najbardziej śmiercionośnym konfliktem na świecie od 1989 roku. Ponadto kraje graniczące z Bliskim Wschodem - Afganistan jest tu zdecydowanie najbardziej znaczący - również znajdują się bardzo wysoko na liście śmiercionośnych  konfliktów.

Ogólnie rzecz biorąc, geograficzna dystrybucja konfliktów zbrojnych zmieniła się dość dramatycznie na przestrzeni lat - i jeśli spojrzymy na cały okres od II wojny światowej do chwili obecnej, Bliski Wschód zajmował bardzo ważne miejsce w latach 80. (wojna irańsko-iracka). Inne regiony, które zostały mocno dotknięte przez dziesięciolecia poprzedzające lata osiemdziesiąte - Azja Wschodnia, Ameryka Łacińska, a nawet Afryka Subsaharyjska - nie cierpią już dziś, ponieważ konflikty się ustabilizowały, są znacznie mniej intensywne, albo jedno i drugie.

Spadek konfliktów na na tle państwowym na Bliskim Wschodzie

W 2019 r. na Bliskim Wschodzie miało miejsce 10 konfliktów międzypaństwowych, o dwa mniej niż w 2018 r. Podczas gdy Azja i Afryka mają nadal największy procentowy udział w konfliktach w skali światowej, Bliski Wschód odnotował największy względny wzrost w ciągu ostatnich sześciu lat. Siedem wojen domowych na Bliskim Wschodzie w latach 2016-2018 to rekord wszech czasów, nieprzekroczony od 1996 roku.

Najbardziej śmiercionośnym rokiem na Bliskim Wschodzie był rok 1988, kiedy to odnotowano ponad 330 000 zgonów związanych z bitwami, z których większość miała miejsce podczas wojny irańsko-irackiej (1980–1988). Po 1991, rok 2014 był najbardziej śmiercionośnym rokiem, a straciło w jego trakcie życie niemal 80 000 ludzi, zabitych podczas bitew.

Od 2014 r. Liczba zgonów związanych z bitwami stale spada, co w dużej mierze można przypisać deeskalacji sytuacji w Iraku i Syrii. Podczas gdy na Bliskim Wschodzie spadła liczba wojen domowych i zgonów związanych z bitwami, liczba umiędzynarodowionych konfliktów jest na najwyższym poziomie od 2015 roku.

Wzrastają jedynie humanitarne zawieszenia broni, a porozumienia pokojowe są rzadkością: od 1989 r. wzrosła liczba rozejmów na Bliskim Wschodzie. Liczba ta osiągnęła szczyt w 2016 r., kiedy to w sumie zanotowano 48 zawieszeń broni, wszystkie w Syrii i Jemenie. Z biegiem czasu na Bliskim Wschodzie zaczęto odnotowywać również stosunkowo dużą liczbę humanitarnych rozejmów. W 2015 roku w Syrii i Jemenie odnotowano rekordową liczbę 25 humanitarnych rozejmów, co jest przerażającym symptomem dotkliwości tych konfliktów. W porównaniu z innymi regionami porozumienia pokojowe na Bliskim Wschodzie są stosunkowo rzadkie.

Nasilenie konfliktów, liczba biorących z nim udział aktorów i przewlekły charakter niektórych z nich utrudniają wypracowanie stabilności na drodze negocjacji, i to w całym regionie. Najwięcej porozumień pokojowych (12) zawartych w ciągu jednego roku odnotowano w 1975 r., wszystkie między rządami Iranu i Iraku. Ostatnie porozumienie pokojowe w regionie zostało zawarte w 2014 roku w Jemenie między rządem, Jemenem Południowym i Ansarallah.

Liczba konfliktów niepaństwowych zmniejszyła się, ale pozostają one jednym z najpoważniejszych zagrożeń: ich liczba gwałtownie wzrosła w 2011 roku. Obserwujemy jednakże spadek tej liczby od 2014 r., przy czym 2019 r. był pod tym względem najlepszy (8 konfliktów) od 2009 r. Niemniej jednak ich liczba jest nadal znacznie wyższa niż przed 2011 rokiem. Liczba ofiar śmiertelnych w bitwach związanych z konfliktami niepaństwowymi osiągnęła najwyższy w historii poziom w 2017 r.,

Po czym nastąpił gwałtowny spadek. Jeszcze w 2019 roku 4000 osób zginęło w wydarzeniach związanych z konfliktami niepaństwowymi. Bliski Wschód charakteryzuje się walkami między wysoce zorganizowanymi aktorami. Syria była krajem najbardziej dotkniętym konfliktami niepaństwowymi; w 2019 roku w kraju odnotowano pięć różnych konfliktów niepaństwowych.

Wzrost jednostronnej przemocy od 2018 r .: od 2005 r. występuje ogólna tendencja spadkowa w zakresie jednostronnej przemocy (z wyjątkiem 2013 i 2014 r.). Podczas gdy w 2018 r. Liczba ofiar śmiertelnych (54) była najniższa od 1989 r., w 2019 r. podwoiła się (108), głównie z powodu przemocy ze strony powstańców syryjskich, Państwa Islamskiego (IS) i rządu Iranu.

Badania nad konfliktami na Bliskim Wschodzie

Czy konflikty na bliskim wschodzi rzeczywiście pojawiają się częściej niż w innych regionach świata. Rzadko kiedy w toku badań zadawano to pytanie w sposób systematyczny i z bogatym materiałem porównawczym. Kiedy tak się działo, większość badań sugerowała, że nie ma nic nadzwyczajnego w natężeniu lub w przyczynach zorganizowanej przemocy na Bliskim Wschodzie w porównaniu z innymi regionami.

Najbardziej rygorystyczne badawczo próby porównania natężenia i etiologii konfliktów zbrojnych na Bliskim Wschodzie z innymi regionami świata pochodzą sprzed ponad dekady (Sørli et al. 2005). Wysnuto dwa istotne wnioski: po pierwsze, Bliski Wschód nie jest bardziej podatny na konflikty niż jakikolwiek inny region na świecie, a po drugie, etiologia wojen domowych na Bliskim Wschodzie nie różni się od tych w innych regionach globu.

Choć obecnie są one nieaktualne i ograniczają się do rozpatrywania wewnętrznych konfliktów zbrojnych o dużej intensywności, ostatni z nich pomógł jednak podważyć twierdzenia, że przemoc na Bliskim Wschodzie jest zakorzeniona w specyficznych dla regionu czynnikach społeczno-kulturowych, takich jak religia lub struktura językowo-etniczna (tj. tożsamości islamskiej i arabskiej), a także w skomplikowanej geologii regionu (tj. przewaga istotnych globalnie zasobów paliw kopalnych w Zatoce Perskiej, Arabii, Mezopotamii i Afryce Północnej).

Odkrycie to przyczyniło się również do umocnienia konsensusu wśród badaczy w pierwszej dekadzie XXI wieku, mówiącego iż kultura i różnice kulturowe (por. Huntington 1993) odegrały niewielką rolę w rozniecaniu wojen domowych na świecie.

Od tamtej pory w poważnych badaniach porównawczych odrzucano również pogląd, że konflikty zbrojne na Bliskim Wschodzie posiadają swoją regionalną specyfikę. Na przykład jedno z nowszych badań sugeruje, że kluczową kwestią jest tu niestabilne współistnienie państw rentierskich i republik autorytarnych (obydwie formy państw są uwarunkowane geografią i historią regionu), co wyjaśnia znaczną część lokalnych konfliktów międzypaństwowych (Colgan 2013).

Podobnie zasugerowano, że ciągłe występowanie konkretnego rodzaju ustroju, mianowicie monarchii, w rzeczywistości miało stabilizujący wpływ na region - Fenja Søndergaard Møller, `` Blue Blood or True Blood: Why Are Levels of Intrastate Armed Conflict So Low in Middle Eastern Monarchies, Conflict Management and Peace Science (2017). Czołowy podręcznik wprowadzający do ekonomii politycznej regionu stwierdza również, że w porównaniu z innymi regionami nie ma nic nadzwyczajnego w liczbie wojen na Bliskim Wschodzie, pomimo niezwykle zmilitaryzowanego charakteru wielu jego reżimów (Cammett et al. 2015).

Takie ustalenia wydają się trudne do pogodzenia z wydarzeniami, które miały miejsce na Bliskim Wschodzie w ostatnich latach. Ze wszystkich konfliktów zbrojnych, które miały miejsce na świecie od 2000 roku, ponad jedna trzecia miała miejsce na Bliskim Wschodzie. Od arabskiej wiosny w 2011 roku liczba ta wzrosła o połowę. Do 2016 roku wojna domowa w Syrii, która wtedy trwała już piąty rok, pobiła dwa niechlubne rekordy: stała się najbardziej śmiercionośnym konfliktem zbrojnym nowego stulecia i drugim najbardziej śmiercionośnym konfliktem od zakończenia zimnej wojny, zaraz po masakrze w Rwandzie w 1994 roku.

Obecnie cztery kraje regionu - Syria, Afganistan, Irak i Sudan - znajdują się wśród dziesięciu najbardziej zniszczonych wojną od 1989 roku. Od 2012 r., biorąc pod uwagę globalny punkt widzenia, Bliski Wschód zaczął przyćmiewać Afrykę Subsaharyjską i Azję Południowo-Wschodnią pod względem zgonów związanych z konfliktami, co zdarzyło się pierwszy raz od zakończenia zimnej wojny. Wszechobecna przemoc w regionie, będąca następstwem „arabskiej wiosny” z 2011 r., pomogła ponadto zwiększyć liczbę toczących się na świecie konfliktów zbrojnych do bezprecedensowego poziomu.

Pięćdziesiąt trzy odrębne, aktywne epizody konfliktu zbrojnego zarejestrowane w 2016 roku to światowy rekord dla porządku międzynarodowego ustanowionego po II wojnie światowej (Allansson i in. 2017, Pettersson i Eck 2018). W wyniku nasilenia ognisk konfliktów połowa zarejestrowanych  od 2011 roku aktów terroryzmu na świecie miała miejsce również na Bliskim Wschodzie (START 2018).

Tak więc pomimo całej retoryki i antyterrorystycznych inicjatyw Stanów Zjednoczonych po 11 września jako swego rodzaju "wszechobecnej wojny" (Gregory 2011, Scahill 2013), geografia tej rozległej kampanii koncentruje się na Bliskim Wschodzie, nie ważne czy mierzona w kategoriach ofiar śmiertelnych wśród ludności cywilnej, innych kosztów humanitarnych czy wydatków wojskowych USA.

Warto również poczynić uwagę historyczną: jedna trzecia wszystkich wojen między państwami od 1970 r. miała miejsce na Bliskim Wschodzie, a do tego prawie czterdzieści procent wszystkich umiędzynarodowionych wojen domowych w omawianym okresie miało również miejsce w tym regionie (Sarkees i Wayman 2010; zob. Także Pettersson i Eck 2018). Ten wysoce umiędzynarodowiony charakter konfliktów na Bliskim Wschodzie przejawia się również w niezwykle wysokim natężeniu wojen zaborczych oraz zorganizowanego ruchu oporu wobec nich.

Bliski Wschód nie tylko doświadczył jednej czwartej wszystkich takich konfliktów w ciągu ostatnich dwóch stuleci - dodać należy, że połowa z tych, które miały miejsce od czasów II wojny światowej, miała miejsce na Bliskim Wschodzie. Siedem z dziesięciu wojen okupacyjnych odnotowanych na świecie od 1970 roku miało miejsce w Afryce Północnej lub Azji Południowo-Zachodniej, w tym inwazje na Saharę Zachodnią, Afganistan i Irak, a także nowe fazy konfliktu izraelsko-palestyńskiego (Sarkees i Wayman 2010) .

Konflikty na Bliskim Wschodzie a arabska wiosna

Kluczowym elementem profilu bezpieczeństwa MENA są następstwa „arabskiej wiosny” z 2011 roku. Pięć lat później pokój kwitnie tylko w Tunezji, chociaż droga tego kraju do stabilnej demokracji jest nadal pełna ryzyka.

Zobacz nasze szkolenia

Warsztaty z negocjacji

Negotiation workshops

Komunikacja międzykulturowa

Poznaj sylwetki wielkich liderów

Ronald Reagan – najlepszy aktor wśród prezydentów

Michaił Gorbaczow – Twórca pierestrojki

Sun Tzu – Autor Sztuki Wojny

 

Konflikty na Bliskim Wschodzie literatura

 Agnew, J., 2004. Geopolitics: re-visioning world politics.New York, NY: Routledge. [Crossref][Google Scholar]

Allansson, M., Melander, E., and Themnér, L., 2017. Organized violence, 1989–2016. Journal of Peace Research, 54 (4), 574–587. doi:10.1177/0022343317718773.[Crossref][Web of Science ®][Google Scholar]

Gobat, M., 2013. The invention of Latin America: A transnational history of anti-imperialism, democracy, and race. The American Historical Review, 118 (5), 1345–1375. doi:10.1093/ahr/118.5.1345.[Crossref][Web of Science ®][Google Scholar]

Gregory, D., 2011. The everywhere war. The Geographical Journal, 177 (3), 238–250. doi:10.1111/geoj.2011.177.issue-3. [Crossref][Web of Science ®][Google Scholar]

Khalil, O., 2016. America’s dream palace: Middle East expertise and the rise of the national security state.Cambridge, MA: Harvard University Press. [Crossref][Google Scholar]

Klare, M., 2004. Blood and oil: the dangers and consequences of America’s growing dependency on imported petroleum.New York, NY: Metropolitan Books. [Google Scholar]

Nitzan, J. and Bichler, S., 2002. The global political economy of Israel: from war profits to peace dividends. New York, NY: Pluto Press. [Google Scholar]

Olimat, M.S., ed., 2014. Handbook of Arab women and Arab Spring: challenges and opportunities.New York, NY: Routledge. [Google Scholar]

Owens, P., 2015. Economy of force: counterinsurgency and the historical rise of the social.New York, NY: Cambridge University Press. [Crossref][Google Scholar]

Stavrianakis, A. and Stern, M., 2018. Militarism and security: dialogue, possibilities and limits. Security Dialogue, 49 (1–2), 3–18. doi:10.1177/0967010617748528.[Crossref][Web of Science ®][Google Scholar]

Streeck, W., 2014. Buying time: the delayed crisis of democratic capitalism. Translated by P. Camiller and D. Fernbach. New York, NY: Verso. [Google Scholar]

Tilly, C., 2003. The politics of collective violence.New York, NY: Cambridge University Press. [Crossref][Google Scholar]

US Arms Control and Disarmament Agency, 1975. World military expenditures and arms transfers 1963–1973.Washington, DC: U.S. Arms Control and Disarmament Agency. [Google Scholar]

Konflikty w zespole projektowym

Zarządzanie konfliktem w zespołach projektowych

Konflikt w zespole jest wyzwaniem dla liderów projektów, ale niekoniecznie jest on czymś złym.

Konflikt może prowadzić do powstawania nowych pomysłów i podejść oraz ułatwiać rozwiązywanie ważnych problemów między członkami zespołu, jeśli tylko jest dobrze zarządzany.

Według różnych badań nad konfliktem w zespole, głównymi źródłami konfliktów między członkami zespołów projektowych są:

  • nieuzgodnione cele projektu,

  • niezgodność priorytetów projektu

  • oraz sprzeczne harmonogramy pracy.

Nie jest to żadnym zaskoczeniem, ponieważ większość organizacji prowadzi obecnie wiele projektów, a pracownicy często pracują w różnych zespołach projektowych.

Aby dolać oliwy do ognia, pracownicy mogą zgłaszać się do różnych kierowników projektów, jednocześnie zgłaszając się bezpośrednio do kierowników funkcjonalnych. To wyznacza etap dla dalszych możliwości konfliktu ze względu na komunikację i przepływ informacji.

W końcu, gdy raportowanie relacji jest złożone, dzielenie się informacjami staje się trudniejsze. Kwestie personalne i interpersonalne również mogą być źródłem konfliktów, szczególnie w środowiskach zaawansowanych technologicznie, gdzie wielofunkcyjne, samokierujące się zespoły z zapleczem technicznym muszą polegać na pracy innych, aby wykonać swoją własną pracę.

Read More

Rodzaje konfliktów

Rodzaje konfliktów

Rodzaje konfliktów

Jakie są rodzaje konfliktów? Z jakimi podziałami i rodzajami konfliktów mamy do czynienia? Jak dzieli się konflikty?

Konflikty i ich rodzaje

Rodzaje konfliktów - kryterium przedmiot konfliktu

 1.           konflikt rzeczowy

Jest to taki konflikt, który ma charakter poza personalny i zazwyczaj odnosi się do jakiegoś konkretnego zagadnienia. Wynika z tego, że jak wiemy każdy z Nas posiada własne zdanie na określoną sprawę i ta różnica sprawia że jest wiele pomysłów na rozwiązanie jakiejś kwestii. Taki rodzaj konfliktu jest dość łatwy do rozwiązania i odpowiednie zmiany w przyporządkowaniu odpowiedzialności i zakresu działań pracowników zazwyczaj wystarczą by konflikt został rozstrzygnięty.

 2.           konflikty emocjonalne

Jest to rodzaj konfliktu wywołany przez czynnik ludzki zazwyczaj są to negatywne emocje i postawy w stosunku do innych osób, współpracowników, które mają wpływ na atmosferę w pracy.  W sytuacjach konfliktu emocjonalnego bardzo trudno jest zlokalizować co tak naprawdę jest przedmiotem sporu. Do końca nie wiadomo co tak naprawdę jest źródłem negatywnych relacji. Może to być zwykła zazdrość o drugą osobę, sytuacja, w której ktoś kogoś uraził, możliwe jest także że ktoś ma problemy osobiste w domu, bądź po prostu ma „zły dzień”. Tak naprawdę bardzo trudno jest znaleźć prawdziwy powód zaistniałej sytuacji.

 Rodzaje konfliktów - kryterium zasięgu

Kolejny rodzaj konfliktów w organizacji dzielimy ze względu na zasięg i są to następujące przykłady:

 1.           konflikt między grupami pracowniczymi

Jest to rodzaj konfliktu, w którym jedna z grup lub stron ma odmienny sposób rozwiązania konkretnego problemu inne pomysły i sposoby realizacji wspólnego celu. Poprawia to sytuację w organizacji eliminując negatywne i słabe elementy ale może wpłynąć na pogorszenie relacji w danej grupie pracowniczej.

 2.           konflikt między jednostkami

Jest to rodzaj konfliktu pomiędzy dwiema osobami, wynikają na skutek różnic charakterów, sprzecznych poglądów. Może wystąpić np. między kolegami, którzy ubiegają się o to samo stanowisko. Może to być konflikt pomiędzy nowym a starym pracownikiem, który ma swoje zdanie i sposób na rozwiązanie problemu lub osiągnięcie danego celu.

 3.           konflikt intrapersonalny

Jest to rodzaj konfliktu, który następuje w momencie gdy jednostka dąży do sprzecznych celów. Może być to przejawem złego podział obowiązków i złego określenia zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku. Jest to sygnał, że dana osoba została źle przydzielona a jej możliwości interpersonalne są nieodpowiednie do zajmowanego stanowiska. Przykładem jest sytuacja gdy pracownik chce rozwijać swoją karierę a jednocześnie chce poświęcić się dla rodziny. Wiemy że jest bardzo ciężko połączyć te dwie drogi

Rodzaje konfliktów

Rodzaje konfliktów - kryterium przyczyny

Biorąc pod uwagę przyczyny, konflikty w organizacji możemy podzielić na :

 

1.           konflikt interesów

Rodzaj konfliktów, który dotyczy chęci zaspokojenia własnych potrzeb i interesów kosztem drugiej strony która współzawodniczy w dążeniu do zdobycia zamierzonego celu. Jest to także sytuacja gdy osoba prywatna lub firma wykorzystuje swoją pozycję by uzyskać korzyści np.: rzeczowe, proceduralne, psychologiczne.  

2.           konflikt strukturalny

Rodzaj konfliktów wynikający z ograniczeń w dostępie do jakichś zasobów, ze względu na np. złą strukturę organizacyjną np. źle określone kompetencje. Może zaistnieć w sytuacji braku czasu na wykonanie jakiegoś zadania i jest prawie niezależny od ludzi.

 3.           konflikt wartości

Rodzaj konfliktu występujący w momencie gdy jedna osoba próbuje narzucić własny system wartości osobie o odmiennych poglądach. Jest to typowa sytuacja gdy ktoś nie toleruje wartości wyznawanych przez inną osobę i otwarcie daje do zrozumienia że to jego wartości są najważniejsze. 

4.           konflikt relacji

Pojawia się w sytuacjach spowodowanych złym przepływem informacji na podstawie stereotypów, uprzedzeń na temat drugiej osoby. Często towarzyszą mu zachowania odwetowe oraz silne emocje.  

5.           konflikt danych

Jest spowodowany przez sytuacje w których jedna ze stron ma bardzo małą ilość informacji na dany temat lub nie posiada ich w ogóle. Może powstać na skutek złej interpretacji, bądź podjętych złych decyzji opartych na informacjach uzyskanych z opóźnieniem.

6. konflikt współzależności

Ten rodzaj konfliktu zdarza się, gdy dana osoba polega na czyjejś współpracy, wynikach lub wkładach, aby wykonać swoją pracę. Na przykład, osoba zajmująca się sprzedażą zawsze z opóźnieniem wprowadza dane dotyczące miesięcznej sprzedaży. Powoduje to, że księgowy spóźnia się ze swoimi raportami. Konflikty współzależności często można przezwyciężyć, dbając o to by ludzie dobrze radzili sobie z delegowaniem, tak by można było delegować w poprzek i w górę, a nie tylko w dół że ludzie są dobrze wyszkoleni w prowadzeniu trudnych rozmów.

7. różnice w stylu przywództwa

Liderzy mają różne sposoby na prowadzenie swoich zespołów. Członkowie zespołów, którzy mają do czynienia z różnymi liderami przez cały dzień, mogą być zdezorientowani i poirytowani przez te różne sposoby prowadzenia. Na przykład, jeden lider może być bardziej otwarty i otwarty, a inny może być bardziej dyrektywny. Aby uniknąć tego typu zakłóceń, upewnij się, że Twój zespół kierowniczy opracowuje solidny zestaw zasad i wartości. Następnie, co najważniejsze, wykorzystują je, aby zapewnić spójność w podejmowaniu decyzji i zaangażować ludzi w działalność firmy.

8. starcia personalne

Starcia personalne są często największą przyczyną konfliktów w miejscu pracy. Tego typu konflikty w miejscu pracy są często wywoływane przez emocje i negatywne postrzeganie czyichś motywów i charakteru. Na przykład kierownik zespołu “skacze na kogoś” za spóźnienie, ponieważ postrzega go jako leniwego i pozbawionego szacunku.

Rodzaje konfliktów - czas trwania:

1 Konflikt długotrwały

Powstaje w sytuacji gdy kultura organizacyjna nie reaguje na przyczyny które powodują konflikty i niekiedy udaje, że niektóre sprawy nie są ważne by się nimi zajmować. Takie podejście może wynikać z braku świadomości i przeszkolenia pracowników oraz kadry zarządzającej. Ich działania są ograniczone do interweniowania w sytuacjach gdy konflikt jest już bardzo silny, ciągle się pogłębia i zaczyna zataczać błędne koło. Może być spowodowane złym systemem jaki działa w firmie. Wpływa to na zmniejszenie efektywność pracy, niechęć do jej wykonywania, a ciągły stres związany z taką sytuacją może wywołać poważny kryzys przedsiębiorstwa bo dobrzy pracownicy mogą odejść do konkurencji.

2. Konflikt krótkotrwały

To taki rodzaj konfliktu, który powstaje na skutek chwilowego nieporozumienia, różnicy zdań czy niedoinformowania na konkretny temat. Ma on charakter budujący dla organizacji, a sposób w jaki przebiega nie ma raczej zbyt dużego wpływu na pracowników organizacji. Może to być np. krytyka danego pomysłu, wyrażenie opinii, pomysł na zrobienie czegoś w inny sposób. Taki konflikt zazwyczaj doprowadza do wyciągnięcia najlepszych pomysłów i idei, które są podstawą budowania dobrych projektów. Konflikty takie znikają równie szybko jak się pojawiają.

Każda organizacja nawet najlepiej działająca nie może uniknąć konfliktów jest to nieodłączny element, który zawsze występuje i nie da się go uniknąć.

Aby skutecznie zarządzać konfliktem, musisz być świetnie się komunikować. Obejmuje to tworzenie otwartego środowiska komunikacji w Twoim dziale poprzez zachęcanie pracowników do rozmów na tematy związane z pracą. Słuchanie obaw pracowników będzie sprzyjać otwartemu środowisku pracy. Upewnij się, że naprawdę rozumiesz, co mówią pracownicy, zadając pytania i skupiając się na ich postrzeganiu problemu.

Zapraszam do lektury kolejnych postów poświęconych przywództwu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Jak pokonać syndrom grupowego myślenia w Twoim zespole?

Ustalanie celów a autosabotaż. Co powoduje sabotowanie samego siebie?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć kreatywność zespołu?

Konflikt w organizacji

Konflikt w organizacji

konflikt w organizacji

Konflikt w organizacji definicja

Zacznę od samego wyjaśnienia słowa konflikt, z łaciny conflictus – zderzenie, niezgodność, sprzeczność interesów, poglądów, spór, zatarg.

Według J.Sikory ,, Konflikt stanowi zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń, lub poglądów grup społecznych. Stąd konflikty przybierają formy i natężenie, od konfliktów niegroźnych dających rozwiązać się polubownie, do konfliktów antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminację, zniszczenie lub podporządkowanie jednej ze stron”

Chełpa i Witkowski stwierdzili że „ konflikty mogą toczyć się o dobra materialno – ekonomiczne oraz dobra symboliczne. Trudniejsze do rozwiązania i bardziej antagonistyczne są konflikty o dobra symboliczne ”

Konflikt w organizacji jest sytuacją społeczną, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie.

Konflikt to spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Według Robbins’a konflikt w organizacji to  „proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie”

W konflikcie możemy wyróżnić:

·         aktorów konfliktu (strony),

·         przedmiot konfliktu (czego dotyczą konflikty?),

·         źródła konfliktu (organizacyjne, kulturowe, kierownicze, itp.),

·         sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji, a także nowych sposobów przeforsowania własnych poglądów, interesów, słowem okazje do tworzenia dla siebie wygodniejszej i pewniejszej sytuacji w systemie,

·         przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane przez strony argumenty, przyjęte rozwiązania i ich doraźne skutki),

·         skutki konfliktu i jego skala,

·         warunki w jakich pojawił się konflikt,

Jeszcze do nie dawna konflikt zawsze był postrzegany jako coś złego, coś co tylko psuje stosunki w firmie i otoczeniu  i nie wnosi nic pozytywnego co może być pomocne w przyszłości. Najczęściej dążono do tego, aby konflikty w organizacjach miały miejsce jak najrzadziej i wprowadzano różne metody minimalizowania powstawania konfliktów, lecz jak każdy z Nas wie jest to nie możliwe.

Konflikt w organizacji jako zjawisko powszechne

Wszędzie tam gdzie są ludzie były i zawsze będą rodziły się jakieś sporne sytuacje. Wszyscy mamy różne charaktery, inaczej postrzegamy świat Nas otaczający oraz wydajemy różne opinie na dany temat. Każdy ma inne pomysły i zdanie, więc trudno jest zapobiec konfliktom i może nie koniecznie za wszelką cenę należy  im zapobiegać.

Można przecież odpowiednio je ograniczać i minimalizować negatywne skutki a jeżeli nie da się ich uniknąć rozstrzygnąć je w taki sposób, aby każda ze stron była zadowolona. Na przestrzeni lat ludzie zaczęli dostrzegać także niektóre zalety konfliktu, według ekspertów oraz na podstawie badań stwierdzono, że bez konfliktu ludzie są zawsze z siebie zadowoleni, nigdy się nie kłócą i większość z nich ogranicza się w wypowiadaniu swojego zdania, w firmie panuje nuda i znużenie.

Stwierdzono także, że brak konfliktu wpływa źle na wyniki firm i brakuje w nich nowych pomocnych pomysłów. Należy jednak pamiętać o tym, że zbyt częsty i zaostrzony konflikt powoduje brak ochoty do jakiejkolwiek współpracy, brak zainteresowania oraz złe nastawienia do współpracowników.

Podział konfliktów w organizacji

Podstawowy podział dzieli konflikty na dwa rodzaje funkcjonalny i dysfunkcjonalny:

konflikt funkcjonalny

– to taki, który w pozytywny sposób wpływa na organizację ponieważ zazwyczaj jest rozwiązany a wyciągnięte wnioski służą za przydatną wiedzę wykorzystywaną do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami które mogą się pojawić w przyszłości. Pozytywnymi cechami jakie taka sytuacja daje pracownikom jest wzajemny szacunek, rozwijanie i budowanie dobrych relacji partnerskich. Obie strony próbują znaleźć wspólne wyjście co doprowadza do kompromisu.

konflikt dysfunkcjonalny

– to przeciwieństwo poprzedniego, źle wpływa na firmę i prowadzi do zaburzeń w funkcjonowaniu, konflikt nie jest rozwiązywany a wręcz przeciwnie skala jego wciąż narasta i potęguje się w miarę upływu czasu. Żadna ze stron nie odnosi korzyści, a za wszelkie niepowodzenia obwiniani są przeciwnicy. Główny powód powstania sporu często odchodzi na dalszy plan a coraz to nowe fakty stają się siłą napędową i pobudzają do zwiększonego działania. Brak wyciągania wniosków i ciągłe obwinianie innych za swoje błędy doprowadza do zakłamania.

Konflikty w organizacji można podzielić także na takie w których ważnym czynnikiem jest sposób w jaki możemy je rozpoznać i zaobserwować. Może przybrać jedną z trzech form:

 

- konflikt utajony,

- konflikt otwarty,

- konflikt odczuwalny.

 

Według prof. Edmunda Wnuka-Lipińskiego, konflikt ukryty (utajony) występuje wtedy

 „ gdy grupy potencjalnie konfliktowe unikają antagonistycznej interakcji w obawie, iż może jej rezultat okazać się mniej korzystny niż stan aktualny”.

Najczęściej możemy spotkać go w sytuacji gdy jakieś poglądy w znacznym stopniu odbiegają od poglądów w danej grupie. Może powodować dalsze konflikty i powoduje zakłócenia w komunikacji.

Konflikt otwarty zaś charakteryzuję się tym że strony konfliktu w sposób otwarty okazują swoje emocje a ich działania mają za zadanie utrudniać dążenia drugiej strony do celu. Komunikacja między stronami jest całkowicie zaburzona a nawet dochodzi do jej całkowitego zerwania.

Często strona emocjonalna bierze górę na obiektywnym spojrzeniem na daną sytuacje. Towarzyszyć może mu agresja i skłonności do całkowitego zaangażowania się w działania destrukcyjne.

Konflikt odczuwalny jest stanem w którym wszyscy uczestnicy sporu są pod wpływem silnych emocji, stresu, napięcia związanego z daną sytuacją. Świadomość zagrożenia powoduje odczuwalny dyskomfort i dotyka wszystkich biorących udział w sporze. Często jest niezauważalny przez osoby spoza danej grupy i może mieć charakter ukryty.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?


Konflikty w pracy

Konflikty w pracy

Konflikty w pracy

Konflikty w pracy - jakie są ich źródła, typy i jak je rozwiązywać?

"Mam lepsze rzeczy do zrobienia w swoim czasie niż opiekować się dziećmi," skarży się jeden z kierowników.

Chodzi o konflikt, normalną i naturalną część naszego miejsca pracy i życia osobistego. Konflikt może być pomocny w dokonywaniu niezbędnych zmian w domu lub środowisku pracy. Jednak nierozwiązany konflikt może prowadzić do poczucia niezadowolenia, nieszczęścia, beznadziei, depresji i innych emocji. Może to prowadzić do takich zachowań, jak fizyczne lub emocjonalne wycofanie się z pracy, rezygnacja z pracy, rozwiązanie relacji osobistych, agresja, a nawet przemoc.

Z życia doskonale wiemy o tym, że „każdy konflikt wpływa na organizację” i między innymi od nas zależy czy wpłynie on w pozytywny lub negatywny sposób.

Źródłem konfliktów w pracy są niezgodne relacje międzyludzkie ich nieporozumienia, sprzeczności czy różnica poglądów, dlatego też źródła konfliktów można podzielić na obiektywne i subiektywne.

Źródła obiektywne to wszystkie sprzeczności, które tkwią w instytucji lub w strukturze danego przedsiębiorstwa. Podłożem tych źródeł mogą być sprzeczności w warunkach wynagradzania, przydziału urlopu itp. .

Źródła subiektywne to wszystkie czynniki które tkwią w podświadomości i świadomości ludzi przykładem takich źródeł może być przyjaźń, miłość, różnego rodzaju motywy, takie jak: bezpieczeństwo, aprobata społeczna, jak również wolność osobista.

Konflikt wynika ze zderzenia postrzegań, celów lub wartości na arenie, na której ludzie dbają o jakiś wynik.

Źródłem konfliktu może być zamieszanie lub niezgoda co do wspólnego celu i sposobu jego osiągnięcia, przy jednoczesnym osiąganiu celów indywidualnych w organizacji. Ponadto, rywalizacja o ograniczone zasoby (wewnętrzne i zewnętrzne) będzie sprzyjać konfliktom.

Wzajemna zależność wewnątrz organizacji żywi konflikt. Otwarta komunikacja jest środkiem, za pomocą którego można zapobiec nieporozumieniom, zarządzać nimi lub je rozwiązywać. Brak otwartej komunikacji napędza konflikt pod ziemią i może wywołać spiralę nieporozumień i wrogości w dół. Nasza zdolność do osiągania naszych celów i zadań zależy od współpracy i pomocy innych, co zwiększa szansę na konflikt. Nikt nie może wykonywać swojej pracy bez udziału kogoś innego. Kiedy druga osoba spóźnia się, ma inne priorytety, źle rozumie kierunki lub gra w politykę biurową, powstają konflikty.

Zdolność do zarządzania sprzecznymi celami i metodami w ograniczonym środowisku zasobów jest krytyczna.

Nierozwiązany lub nierozwiązany konflikt może szybko eskalować i zatrzymać postęp organizacji, ponieważ ludzie spędzają czas martwiąc się bardziej o konflikt niż o cele organizacyjne.

Ze względu na czas trwania, wyróżniamy dwa typy konfliktów w miejscu pracy:

1.      Konflikty długotrwałe – najczęściej polityczne lub ekonomiczne, grupowe.

2.      Konflikty krótkotrwałe – najczęściej występuje pomiędzy jednostka – jednostka.

 Ze względu na sposób przejawiania się, wyróżniamy 7 głównych typów konfliktu w pracy:

1.      Jawne konflikty – Przykładem mogą być strajki, skargi lub manifestacje.

2.      Ukryte konflikty – Są to konflikty nieujawnione np. plotki anonimy.

3.      Konflikty inspirowane

4.      Konflikty kierowane

5.      Konflikty spontaniczne – żywiołowe

6.      Łagodne konflikty

7.      Ostre konflikty

W konflikcie możemy wyróżnić:

  • aktorów konfliktu (strony konfliktu),

  • przedmiot konfliktu (czego dotyczy konflikt),

  • przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane przez strony argumenty, przyjęte rozwiązania i ich doraźne skutki),

  • skutki konfliktu i jego skala,

  • warunki w jakich pojawił się konflikt.

  • źródła konfliktu (organizacyjne, kulturowe, kierownicze, itp.),

  • sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji, a także nowych sposobów przeforsowania własnych poglądów, interesów, słowem okazje do tworzenia dla siebie wygodniejszej i pewniejszej sytuacji w systemie,

Rodzaj konfliktów w pracy - kryterium ilości uczestników

1.           Konflikt między grupami pracowniczymi – jest to sytuacja, w której jedna z grupy w przedsiębiorstwie ma odmienny sposób rozwiązania konkretnego problemu inne pomysły i sposoby co do realizacji wspólnego celu. Poprawia to sytuację w organizacji eliminując negatywne i słabe elementy (np. żle zaprojektowane procedury) ale może też wpłynąć na pogorszenie relacji w danej grupie pracowniczej.

 2.           Konflikt między jednostkami – jest to konflikt pomiędzy dwiema osobami, wynikają na skutek różnic charakterów, sprzecznych poglądów.

 3.           konflikt intrapersonalny – następuje w momencie gdy jednostka dąży do sprzecznych celów. Może być to przejawem złego rozdzielenia obowiązków i złego określenia zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku. Jest to sygnał że osoba została źle przydzielona a jej możliwości interpersonalne są nieodpowiednie do zajmowanego stanowiska.

Do głównych źródeł konfliktów w pracy należą:

·         Konflikt wartości wynikający z różnic poglądów, różnic religijnych, różnic społecznych, a także tego, że każdy człowiek ma swoją hierarchię wartości,

·         Sprzeczność interesów – która dotyczy różnych, sposobów zaspokajania potrzeb; występuje wtedy, gdy zaistnieje konieczność dzielenie się ograniczonymi zasobami (np. podział budżetu),

·         Konflikt strukturalny – wynikający z różnych pozycji zajmowanych w strukturze organizacyjnej

·         Konflikt racji – wynikający z błędnego postrzegania swojego miejsca w organizacji .

Jak rozwiązywać konflikty w pracy?

1. Zaakceptuj konflikt.

W przypadku pojawienia się konfliktu, nie unikaj go i nie udawaj, że nic się nie stało. W miarę upływu czasu napięcie będzie narastać - a konflikt będzie się tylko pogłębiał. Zajmij się tymi niewygodnymi sprawami jak najszybciej, zanim problemy i złe uczucia zakorzenią się w codziennej pracy.

Jeśli zauważysz konflikt między pracownikami, zachęcaj ich, aby znaleźli sposób na jego rozwiązanie. Jeśli konflikt rozwija się między dwoma zespołami, jest to dobry czas na poprawę komunikacji międzyresortowej. Jeśli masz konflikt z jednym z pracowników, zajmij się nim na własną rękę i na osobności.

2. Rozmawiajmy razem.

Ustal czas i miejsce, w którym będziesz mógł rozmawiać przez dłuższy czas bez zakłóceń z zewnątrz.

Kiedy się spotykasz, każda osoba powinna mieć wystarczająco dużo czasu, aby powiedzieć to, co według niej druga strona musi usłyszeć. Nie pozwól, aby jakakolwiek osoba zmonopolizowała rozmowę lub kontrolowała temat. Każda osoba powinna mówić o nieporozumieniach i o tym, co czuje na temat sytuacji.

Pamiętaj, że nie jest to czas na atak lub przypisywanie winy. Skup się na problemie, a nie na swojej opinii na temat charakteru drugiej osoby.

3. Słuchaj uważnie.

Niezbędne jest poświęcenie pełnej uwagi osobie, która mówi. Nie przerywaj drugiej osobie.

Upewnij się, że otrzymujesz wiadomość, którą osoba ta zamierza wysłać. Zmień zdanie i powtórz to, co usłyszałeś, aby potwierdzić zrozumienie. Możecie powiedzieć coś w stylu: "Pozwól mi zrozumieć. Jesteś zdenerwowany o _____, ponieważ _____".

W razie potrzeby zadawaj pytania wyjaśniające. Możesz poprosić, aby druga osoba powtórzyła główny pomysł lub przeredagowała swoje frustracje w sposób, który ma dla ciebie sens.

Słuchanie zawsze powinno polegać na zrozumieniu. Nie pozwól sobie na reakcję na słowa drugiej osoby.

4. Znajdź porozumienie.

Twoja rozmowa skupi się przede wszystkim na nieporozumieniach, ale rozwiązanie jest możliwe tylko wtedy, gdy znajdziesz punkty porozumienia. Powinieneś wyjść z doświadczenia z niektórymi pozytywami, a nie wszystkimi negatywami.

Wyjaśnij podobieństwa. Podziel się przykładami lub przykładami, w których zgadzasz się z drugą osobą lub widzisz inny punkt widzenia. Na przykład, jeśli nie zgadzasz się na nową taktykę sprzedaży, możesz podzielić się tym, co ci się podobało w pomyśle drugiej osoby lub motywacji do cięższej pracy dla zespołu.

Poszukiwanie porozumienia pokazuje Twoją gotowość do poszukiwania wspólnej płaszczyzny i budowania relacji wokół tych elementów zaufania.

W ostatnich latach konflikty traktowane są jako uzasadnione, a czasem nawet pożądane zjawisko w organizacji. Uzasadnione, gdyż, nowoczesne przedsiębiorstwa zaprojektowane są jako systemy, w których konkurencja oraz współpraca przeplatają się. Ludzie muszą współpracować, ponieważ mają jakiś wspólny cel, lecz również często walczą ze sobą, konkurując o miejsce w organizacji, szybkość kariery, różne przywileje, ograniczone zasoby i tym podobne.

Rozpatrywanie sytuacji konfliktowych nie sprowadza się jedynie do opisu zachowań jednostek, a to dlatego, że konflikty występują w różnych układach. Poza wewnętrznymi konfliktami indywidualnymi, występują konflikty w relacjach człowiek – człowiek, człowiek – grupa, człowiek – instytucja, jak również konflikty międzygrupowe, konflikty między grupą a instytucją, skończywszy na tych, które zachodzą pomiędzy przedsiębiorstwami.

Konflikty interpersonalne występują pomiędzy dwiema osobami bądź większą ich liczbą, których poglądy, cele, postawy są sprzeczne.

W takim konflikcie każda ze stron działa we własnym imieniu, prezentuje własne interesy oraz swoje stanowisko. W przedsiębiorstwie tego typu konflikty rozgrywane są przeważnie w trzech płaszczyznach:

a) między przełożonym a podwładnym (na przykład w wyniku nieporozumień  dotyczących wydawanych poleceń, braku umiejętności ich wykonania, nieprecyzyjnych kryteriów oceny, niesprawiedliwej oceny pracownika),

b) między równorzędnymi kierownikami (na przykład w wyniku dążenia do pozyskania coraz większej władzy, chęci zdobycia dominującej pozycji, podniesienia swojego prestiżu);

c) między podwładnymi (mają różnorodne źródła, często banalne, zwykle szybko wygasają).

Konflikt w relacjach korzyści oraz kosztów jest typowym jak i powszechnie występującym w organizacjach.

Od zawsze walczą ze sobą dwie strony, to jest pracodawcy oraz pracownicy. Zarówno jedni jak i drudzy chcą jak najwięcej otrzymać, w zamian dając jak najmniej. Jest to klasyczny związek konfliktowy. Pracownik dąży do maksymalizacji swoich korzyści, z klei pracodawca do minimalizacji kosztów. W praktyce zawsze występuje rozbieżność w kwestii finansowej (płace, premie), czasu pracy, ilości oraz trudności zadań, pochwał jak i nagan. Żądania obu stron są mniej bądź bardziej nieograniczone, tymczasem środki ich zaspokojenia są zawsze ograniczone. Płace nigdy nie będą tak wysokie, jak życzyliby tego sobie pracownicy, ani też czas pracy tak długi bądź efektywność tak wysoka, jak życzyliby tego sobie pracodawcy.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem jest wpisane w funkcjonowanie każdej organizacji. Każda zbiorowość ustanawia swoisty ład społeczny, na który składają się wcześniej omówione i przyjęte normy, instytucje, wartości oraz role społeczne.

Układ ten nie musi być tożsamy z harmonią, jednakże jest on kontekstem dla istnienia i rozwoju społeczności, w tym także systemu politycznego, partyjnego i partii. Charakter tego rozwoju będzie zależał od formy ładu społecznego. W bardziej stabilnych społecznościach rozwój ten będzie łatwiejszy.

Oczywiście w każdym, nawet najbardziej sprawnie działającym społeczeństwie, będą zdarzały się konflikty społeczne. Nie stanowią one większego problemu, jeśli członkowie danej społeczności będą zmierzać do porozumienia. Jednakże w skrajnych przypadkach brak zgody może doprowadzić do rozpadu społeczeństwa[1].

Unikanie konfrontacji w zarządzaniu konfliktem

W obliczu konfliktu większość ludzi stara się unikać konfrontacji, mając nadzieję że napięta sytuacja sama ustąpi. Nie dostrzegają, że kontrolowanie antagonizmu może nieść ze sobą pewną wartość. W ramach kontekstów organizacyjnych, najefektywniejszą drogą do pozyskania wymiernej wartości z sytuacji spornych jest łączenie zarządzania konfliktem z celami strategicznymi.

Osoby będące na stanowiskach kierowniczych zazwyczaj z zaangażowaniem skupiają swoją energię na dążeniu do ustalonych strategicznych zamierzeń. Są świadome wielu drobnych wyzwań, które mogą stanowić przeszkodę w osiągnięciu tych celów, lecz równocześnie nie są świadome wagi tej jednej przeszkody – nieudolnie zarządzanego konfliktu.

Negatywne konotacja słowa konflikt

W naszym kręgu cywilizacyjnym zwykliśmy w pewnym sensie automatycznie nadawać słowu „konflikt” negatywne konotacje. Gdy w świecie biznesu poddajemy ideę konfliktu pod dyskusję, często (nawet w ramach pewnych niewypowiedzianych założeń) mówimy o konflikcie jako pewnej sile kontr-produktywnej, zwielokrotniającej trudności związane z pracą, a także jako o elemencie, którego wyrugowanie jest warunkiem zrealizowania celu.

Normą jest widzenie konfliktu raczej jako produktu ubocznego zgrzytów w źle naoliwionym mechanizmie, niż jako pewnej naturalnej konsekwencji biznesu. Sytuacje sporne wywołują stany krótkotrwałego niepokoju, a wiele osób jako metodę naprawienia napiętej sytuacji wskazuje zlikwidowanie konfliktu, co nie zawsze jest słuszne.

Złe zarządzanie konfliktem jako siła destrukcyjna organizacji

Mimo wszystko, konflikt może być również siłą destrukcyjną dla biznesu. Może podburzyć morale, skłócić partnerów oraz poskutkować marnowaniem energii i czasu na drodze do realizacji celów. Ankieta przeprowadzona przez Uniwersytet stanowy Karoliny Północnej na grupie 1400 pracowników wykazała, że ponad połowa z nich traci w pracy czas na konflikty ze współpracownikami.

Ponad jedna trzecia przyznała się, że ich lojalność wobec pracodawcy spadła w wyniku tych nierozwiązanych napięć. 22% stwierdziło, że konflikt zredukował ich produktywność (Takeuchi Cullen, 2008). Kadra kierownicza w równym stopniu narażona jest na stres spowodowany antagonizmami w miejscu pracy.

Zgodnie z raportem przygotowanym przez badaczy z Uniwersytetu stanowego w Colorado, „dowiedziono, iż menedżerowie spędzają przynajmniej 25% czasu rozwiązując konflikty w miejscu pracy, czego skutkiem jest malejąca efektywność prac biurowych” (University of Colorado at Boulder, 2008). Koniec pierwszej dekady XXI wieku to okres wszechobecności konfliktów.

Nigdy nie były one też tak trudne do opanowania. Zarzut można tutaj skierować w stronę modelu funkcjonowania, jaki współczesne organizacje muszą przyjmować, aby zachować konkurencyjność w warunkach szybkiej, zglobalizowanej gospodarki. Istotne dla tego modelu są interdyscyplinarne zespoły złożone ze specjalistów z różnych dziedzin.

Członkowie tych zespołów często czują, że muszą wykazać się lojalnością wobec kierownictwa ich własnej sekcji czy specjalizacji, zamiast wobec lidera samego zespołu. Liderzy mają w takiej sytuacji związane ręce i nie mogą egzekwować kontroli poprzez naciskanie na terminowość czy eliminację zachowań nieproduktywnych.

Żyznym podglebiem dla konfliktu są również drużyny pracujące w systemie zmianowym, asynchronicznie. Pracownicy mogą nigdy nie poznać osoby, która wymaga od nich konkretnych rezultatów. Łatwo sobie wyobrazić też poczucie wyobcowania pracownika wobec kolegów i koleżanek, którzy przychodzą pracować dopiero jak ten idzie spać.

Trzeba nauczyć się żyć z konfliktem

Po pierwsze i najważniejsze, pracownicy wszystkich szczebli muszą nauczyć się żyć z konfliktami, gdyż te są nieuniknionym elementem ich środowiska pracy. Z badań wynika, iż przytłaczająca większość (85%) pracowników różnej rangi doświadcza sytuacji do pewnego stopnia konfliktowych. Co więcej, wykazaliśmy, iż pracownicy w Stanach Zjednoczonych spędzają 2,8 godziny tygodniowo próbując uporać się z różnymi niesnaskami, co w przeliczeniu na stawki godzinowe daje około 359 miliardów dolarów rocznie (dane na rok 2008).

Prawdziwym wyzwaniem dla kadry kierowniczej będzie więc nie tyle znalezienie drogi uniknięcia czy załagodzenia konfliktu, co sposobu na kontrolowanie go. Jak wykazały nasze badania, nieudolnie zarządzany konflikt może doprowadzić do spadku produktywności i efektywności czy też podminowania morale zespołu. 27% pracowników było światkami przekształcenia się konfliktu w atak osobisty, a 25% z nich stwierdziło, że unikanie konfliktu poskutkowało złym samopoczuciem i nieobecnością w pracy.

Konflikt kontrolowany

Z drugiej strony, konflikt kontrolowany odpowiednimi narzędziami oraz doświadczeniem może prowadzić do pozytywnych rezultatów, np. lepszego zrozumienia innych, skuteczniejszych rozwiązań dla pojawiających się problemów, albo wzrostu innowacyjności. Trzy czwarte pracowników potwierdziło pozytywne skutki sytuacji spornych – skutków, które nie mogłyby się pojawić, gdyby uniknięto konfliktu. Przez ponad pięć dekad CPP konsultowało się z firmami wszelkich rozmiarów i branży. Nasze doświadczenie jest zgodne z wynikami tego badania, co sugeruje, że wspólnym mianownikiem udanej kontroli konfliktów jest formalny trening.

Kraje jak Stany Zjednoczone czy Brazylia, w których zauważa się najwyższy poziom treningów zarządzania konfliktem, również są polem pozytywnych skutków tychże antagonizmów. I w drugą stronę: w krajach, w których poświęca się niewiele energii ćwiczeniom kontrolowania konfliktów obserwujemy niewiele pozytywnych rezultatów. Co więcej, odkryliśmy że taki trening jest najefektywniejszy, gdy wprowadza w użycie narzędzia psychometryczne oraz pogłębione rozumienie osobowości (będącej najważniejszą przyczyną wszelkich konfliktów w miejscach pracy).

Nie uczymy się zarządzania konfliktem

Jednakże najbardziej uderzającym i alarmującym dla nas rezultatem badania było odkrycie faktu, że większość zatrudniających przedsiębiorców nigdy nie przeszła przez szkolenie z zakresu zarządzania konfliktem. Nasze zaniepokojenie wzmacnia odkrycie, że stres i nadmiar pracy (dwa czynniki wykazujące tendencję wzrostową w dynamicznej gospodarce) są drugą i trzecią najczęstszą przyczyną powstawania napięć.

Przedsiębiorstwa decydujące się ignorować zarządzanie konfliktem ryzykują wystawienie się na dziesiątki szkodliwych konsekwencji, które mogą dramatycznie nadszarpnąć całościową efektywność. Z drugiej strony, organizacje wdrażające strategie kontroli konfliktów zyskają bardzo wiele w dłuższej perspektywie.

Konflikty społeczne

Konflikty społeczne mogą przyjmować różną postać. Zazwyczaj pojawiają się wówczas, gdy aspiracje i dążenia ludzi okazują się wzajemnie sprzeczne, to znaczy realizacja jednych utrudnia a wręcz uniemożliwia osiągnięcie innych, lub, kiedy opinie o słuszności i prawdziwości pewnych poglądów wykluczają się.

Zdarza się, że przyczyną konfliktu społecznego może być zjawisko tak zwanej kategoryzacji.  Ludzie w celu uporządkowania tysięcy bodźców, płynących do nich ze wszystkich stron, dokonują kategoryzacji, to jest grupowania pewnych zjawisk i przypisują im określone cechy. Dychotomia świata na „swoich” oraz „obcych” ułatwia odnajdywanie się w nim. Ponad to ludzie mają tendencję do  faworyzowania własnej grupy, a to w sferze politycznej może stanowić źródło konfliktów.

W momencie, gdy konflikt wybuchnie, czyli następuje przejście z tak zwanego  konfliktu ukrytego do konfliktu jawnego (otwartego), przyjmuje  on własną dynamikę. Z początku dochodzi do zakłócenia procesu komunikacyjnego pomiędzy stronami konfliktu, a finalnie do zerwania bezpośrednich  kanałów komunikacji. Kiedy obydwie strony podejmują działania, których celem jest  „odpłacenie” rywalowi za doznane krzywdy, zawsze z częściową „nadwyżką”, następuje tak zwana eskalacja konfliktu. Wówczas pojawiają się coraz bardziej destrukcyjne  formy walki, poszerza się zakres konfliktu i często wzrasta liczba uczestników sporu. Pociąga to także za sobą ogromne koszty.

Do stymulowania konfliktu dochodzi w przypadku, gdy w organizacji  sytuacje są zbyt mało sporne, to jest kiedy ludzie boją się zmian oraz konfrontacji. W związku z tym zamiast poszukiwać nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, rezygnując z nowych zachowań, które mogłyby zwiększyć efektywność pracy. W takich przypadkach, gdy efektywność przedsiębiorstwa maleje na skutek  zbyt niskiego poziomu konfliktu, można konflikt stymulować.

Jeśli w grupie, która maj do rozwiązania trudny problem jest jednostka lub jednostki, podające w wątpliwość ustalenia ogółu, uzyskuje się bardziej twórcze oraz ciekawsze rezultaty. Stosuje się w tym celu różne techniki. Są to:

a) wprowadzenie ludzi z zewnątrz,

b) postępowanie wbrew regułom,

c) zachęcanie do współzawodnictwa.

 Pierwsza z wymienionych technik, polega na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach wykonawczych oraz kierowniczych. Nowi, często młodzi ludzie, pełni ideałów oraz chęci do pracy, potrafią zmienić utarte procedury działania. Takie zachowanie może wywoływać konflikty, które, jeśli się nimi dobrze zarządza, doprowadzą do zmiany, jak również do pozbycia się starych nawyków. Wówczas przedsiębiorstwo  jest  pobudzone do zintensyfikowania działań.

Kolejna technika to postępowanie wbrew regułom. Jeśli proces ten jest zaplanowany, może doprowadzić do zmiany całego systemu działania przedsiębiorstwa. Postępowanie wbrew regułom rozpoczyna się od zmian niewielkich, dokonywanych z własnej inicjatywy kierowników niższego szczebla zarządzania i odnoszących się zazwyczaj do systemów oceny pracowników i  komunikowania się. Konflikty generowane za pośrednictwem tej techniki nie powinny być zbyt rozległe, żeby możliwe było sprawowanie nad nimi kontroli.

Z kolei prowokowanie współzawodnictwa umożliwia poprawę efektywności pracy. Podstawę tej techniki stanowi właściwie skonstruowany system oceny, w zakres którego wchodzą  na przykład nagrody, wyróżnienia oraz premie za wybitne wyniki. Taki stan rzeczy prowadzi do konfliktu, a zadaniem menedżera jest dbałość o to, żeby nie stał się on destrukcyjny. W taki sposób kierownik może zachęcać do konkurencji zarówno pojedynczych pracowników, jak również zespoły zadaniowe.

W wielu przedsiębiorstwach  występuje sytuacja niedopasowania menedżera do zadań bądź do ludzi, którymi kieruje. W takich przypadkach należy wyznaczyć nowego przełożonego, a to często wywołuje konflikty, których zarzewiem jest pogląd, iż stanowisko to powinien zająć ktoś inny. Kolejnym źródłem konfliktów może być rywalizacja wywołana chęcią przypodobania się nowemu kierownictwu.

Zarządzanie konfliktem poprzez jego ograniczanie

Sytuacja konfliktowa może mieć pozytywne konsekwencje, lecz prowadzi również do zmęczenia osób, które nim zarządzają. Dlatego też stosowane są techniki ograniczania konfliktu.

Polegają one na uspokojeniu konfliktu bez roztrząsania jego pierwotnej przyczyny. Wymienia się tutaj:

a) zastępowanie celów konkurencyjnych, antagonizujących, celami nadrzędnymi, łączącymi pracowników w działaniu, powodującymi spadek napięcia;

b) zjednoczenie skłóconych stron względem wspólnego zagrożenia; to wymaga opracowania planu obrony, co prowadzi do odsunięcia sporu oraz jego wyciszenia;

c) generowanie oraz dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie; tworzenie przyjaznej atmosfery.

 Konflikt z reguły prowadzi do spotęgowania wrogości oraz agresji między stronami. O ile uczestnikom konfliktu z początku chodzi o realizację własnych celów, to z czasem celem samym w sobie staje się pokonanie przeciwnika. Konflikt przybiera wówczas postać gry o sumie zerowej, to jest takiej, w której wygrać może tylko  jedna strona. Uczestnicy sporu nie dostrzegają rozwiązań kompromisowych, ponieważ wyolbrzymiają niegodne czyny wroga, jednocześnie  nie dostrzegając własnych.

Taka sytuacja prowadzi to do zerwania komunikacji międzygrupowej (członkowie przeciwstawnych grup społecznych przestają ze sobą rozmawiać i się spotykać), zaś kanały komunikacyjne  wykorzystywane są tylko i wyłącznie do zastraszania albo wprowadzania przeciwnika  w błąd.

Konflikt powoduje także szereg zmian w ramach poszczególnych  grup, między innymi dochodzi do wzrostu spójności pomiędzy ich członkami, tym bardziej, że nic  tak nie umacnia systemu normatywnego danej grupy jak wspólny wróg. Zewnętrzne zagrożenie wzmaga ponad to solidarność grupową i uszczelnia granice grupy własnej, zaś solidarność z grupą własną wzrasta proporcjonalnie do stopnia zagrożenia.

Ponadto menedżer, który zauważy spór pomiędzy pracownikami, wprowadzający niepotrzebny chaos oraz dezorganizację pracy, powinien właściwie zareagować. Może na przykład:

a) zwolnić jedną bądź obie strony konfliktu,

b) przejąć ciężar konfliktu, zdejmując go z podwładnych,

c) ustanowić nadrzędny cel, który zjednoczy zwaśnione strony,

d) zmienić system wynagradzania, który będzie premiował współdziałanie, a nie rywalizację,

e) rozstrzygnąć samemu spór, powołując się na autorytet stanowiska,

f) zwrócić się do komisji odwoławczej, arbitra bądź mediatora,

g) przebudować strukturę organizacyjną w taki sposób, aby kontakty miedzy ludźmi nie były zarzewiem dezorganizujących pracę konfliktów.


Proces zarządzania konfliktem składa się z sześciu faz, są to:

a) faza I - dostrzeżenie konfliktu - wczesne rozpoznanie istoty problemu oraz zapobieżenie przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny;

b) faza II - zdefiniowanie konfliktu – określenie uczestników konfliktu oraz znaczenia sytuacji konfliktowej dla organizacji, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konflikt odnosi się do różnicy interesów, ról czy kompetencji;

c) faza III - ujawnienie konfliktu - w tej fazie kierownictwo przedsiębiorstwa oficjalnie informuje, iż zna konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu oraz określa swój punkt widzenia);

d) faza IV - rozwiązanie konfliktu - zastosowanie  właściwych  metod;

e) faza V - kontrola rozwiązania - śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania konfliktu;

g) faza VI konsolidacja – czyli tworzenie warunków dobrej współpracy oraz wydobywanie pozytywnych wartości konfliktu.

Niezależnie od tego, czy stosuje się tradycyjne czy nowoczesne metody zarządzania konfliktem, należy[1]:

a) dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny oraz następstwa jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy oraz zamiary;

b) udrożnić kanały komunikacji formalnej oraz nieformalnej (rozwiązanie konfliktu wymaga stałej otwartości kanałów komunikacyjnych, ciągłego nadawania oraz odbierania informacji w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony);

c) zadbać o klimat zaufania;

d) organizować pracę nad wspólnymi celami;

e) kontrolować wypracowane rozwiązanie konfliktu oraz jego skuteczność.

Podstawowy podział dzieli konflikty na dwa rodzaje funkcjonalny i dysfunkcjonalny:

  1. Konflikt funkcjonalny – to taki konflikt, który w pozytywny sposób wpływa na organizację ponieważ zazwyczaj jest prawidłowo rozwiązany a wyciągnięte wnioski służą za przydatną wiedzę wykorzystywaną do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami, które mogą pojawić się w przyszłości. Pozytywnymi cechami jakie taka sytuacja daje pracownikom jest zazwyczaj wzajemny szacunek, rozwijanie i budowanie dobrych, partnerskich relacji.

  2. Konflikt dysfunkcjonalny – to przeciwieństwo poprzedniego, źle wpływa na firmę i prowadzi do zaburzeń w jej funkcjonowaniu, konflikt nie jest rozwiązywany a wręcz przeciwnie skala jego wciąż narasta i potęguje się w miarę upływu czasu. Żadna ze stron nie odnosi korzyści, a za wszelkie niepowodzenia obwiniani są przeciwnicy. Główny powód powstania sporu często odchodzi na dalszy plan a coraz to nowe fakty stają się siłą napędową i pobudzają do zwiększonego działania.

Konflikty można podzielić także na takie w których ważnym czynnikiem jest sposób w jaki możemy je rozpoznać i zaobserwować. Może przybrać jedną z trzech form:

 - konflikt utajony,

- konflikt otwarty,

- konflikt odczuwalny.

Umiejętności zarządzania konfliktami

Do zarządzania konfliktami można podchodzić na różne sposoby. Chociaż te style mogą się różnić, każda metoda wykorzystuje te same umiejętności zarządzania. Aby skutecznie radzić sobie z konfliktem, należy opanować każdą z tych umiejętności i nauczyć się odpowiedniego czasu na ćwiczenie każdej z nich. Poniżej znajdują się niektóre z podstawowych umiejętności i cech, które należy przyjąć, jeśli chcemy skutecznie zarządzać konfliktami w miejscu pracy.

Aktywne słuchanie

Aktywne słuchanie jest umiejętnością wykorzystywaną przez handlowców w celu lepszego łączenia ich z klientami w trakcie trwania rozmowy. Jest to jednak równie przydatna umiejętność przy próbach zarządzania i rozwiązywania konfliktów.

Aktywne słuchanie zaczyna się od intensywnego skupienia się na tym, co klient ma do powiedzenia. Zwróć uwagę na to, co mówi, a następnie odpowiedz, używając tych samych sformułowań. To nie tylko pokazuje, że słuchałeś, ale także pomaga wyjaśnić wszelkie nieporozumienia związane z twoimi argumentami.

Dodatkowo, pamiętaj, aby zadawać pytania, gdy jesteś zdezorientowany co do danego punktu i skoncentrować się na określeniu celów drugiej osoby.

Inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna opisuje zdolność do czytania i rozumienia swoich emocji, jak również emocji innych. Jest to niezwykle ważne w zarządzaniu konfliktami, ponieważ zapobiega ich eskalacji.

Jeśli potrafisz skutecznie interpretować emocje swoich przeciwników, łatwiej jest komunikować się z nimi bez ich prowokowania. Jeśli potrafisz wyeliminować z konfliktu frustrację i złość, ludzie będą bardziej skłonni skupić się na kompromisie, ponieważ nie rozpraszają ich emocje.

Cierpliwość

Konflikty rzadko są proste lub łatwe do przezwyciężenia. Ludzie nie lubią się mylić i często utrzymują swoje stanowisko w danej sprawie, dopóki nie mają racji lub nie udowodnią, że są w błędzie. Jeśli szukasz rozwiązania konfliktu, ważne jest, aby pamiętać, że problem może nie zostać rozwiązany od razu, nawet jeśli rozwiązanie jest oczywiste.

Bez względu na to, jaki jest konflikt, należy poświęcić czas na wysłuchanie każdego uczestnika i równomiernie wycenić każdy argument. Nawet jeśli istnieje jasna odpowiedź, pośpiech w poszukiwaniu rozwiązania może sprawić, że ludzie poczują się pominięci w procesie podejmowania decyzji. Poświęcenie czasu na rozważenie w równym stopniu wszystkich opcji teraz może pomóc w stworzeniu długoterminowego rozwiązania, które zaoszczędzi Ci później bólu głowy.

Bezstronność

Konflikty mogą być trudne do rozwiązania, ponieważ często nie koncentrują się wyłącznie na samym konflikcie. Konflikt zazwyczaj działa jak początkowa iskra, która zapala poprzednie napięcie, które z czasem narastało między obiema stronami. Teraz problem, który zapoczątkował konflikt, nie może zostać rozwiązany ze względu na uprzedzenia historyczne, które istnieją między uczestnikami. W takich przypadkach ważne jest, aby oddzielić konflikt od ludzi, którzy są w niego zaangażowani. Nie skupiaj się na ludziach i ich cechach osobistych, lecz spójrz na sam problem i skup swoją energię na znalezieniu środka. Podczas gdy prawdopodobnie nie jesteś w stanie rozwiązać swoich osobistych problemów z drugą osobą, na pewno możesz pracować nad konkretnymi problemami, które utrudniają Ci osiągnięcie celów.

Pozytywność

Trudno dojść do porozumienia, jeśli nikt nie jest z tego zadowolony. Nawet jeśli tak się stanie, to kompromis bez serca też nie motywuje cię do dotrzymania obietnicy. W wielu przypadkach może on nawet zapewnić uczestnikowi ucieczkę od konieczności dalszego zajmowania się konfliktem.

Bycie pozytywnym w zarządzaniu konfliktem to świetny sposób na kontynuowanie postępów. Konflikty są pełne blokad i musisz być gotów je przezwyciężyć, jeśli chcesz je rozwiązać. Właściwa postawa w obliczu konfliktu może stać się katalizatorem dla innych uczestników, którzy mogą być bardziej zmęczeni tą interakcją.

Otwarta komunikacja Konflikty tworzą między uczestnikami relację, która nie kończy się na rozwiązaniu problemu. Relacja ta trwa wiecznie i musi być pielęgnowana, aby konflikt został rozwiązany. Stworzenie otwartej linii komunikacji między obiema stronami jest najlepszym podejściem do wspierania zdrowych, długoterminowych relacji. Obie strony mogą się wzajemnie sprawdzać i upewnić się, że oba końce umowy są przestrzegane.

W przypadku pojawienia się nowych wyzwań, ten kanał komunikacji ułatwia uczestnikom pokonanie blokady, nie ryzykując przy tym żadnych postępów, jakie wcześniej poczynili. Chociaż umiejętności te mogą pomóc Tobie i Twojemu zespołowi w zarządzaniu konfliktami i zapobieganiu ich eskalacji, ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób możesz je wykorzystać w działaniach na rzecz ich rozwiązania. W następnym rozdziale przedstawiamy kilka sposobów, w jaki można wykorzystać te umiejętności do skutecznego rozwiązywania konfliktów.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?