Konflikty w pracy

Konflikty w pracy - jakie są ich źródła, typy i jak je rozwiązywać?

"Mam lepsze rzeczy do zrobienia w swoim czasie niż opiekować się dziećmi," skarży się jeden z kierowników.

Chodzi o konflikt, normalną i naturalną część naszego miejsca pracy i życia osobistego. Konflikt może być pomocny w dokonywaniu niezbędnych zmian w domu lub środowisku pracy. Jednak nierozwiązany konflikt może prowadzić do poczucia niezadowolenia, nieszczęścia, beznadziei, depresji i innych emocji. Może to prowadzić do takich zachowań, jak fizyczne lub emocjonalne wycofanie się z pracy, rezygnacja z pracy, rozwiązanie relacji osobistych, agresja, a nawet przemoc.

Z życia doskonale wiemy o tym, że „każdy konflikt wpływa na organizację” i między innymi od nas zależy czy wpłynie on w pozytywny lub negatywny sposób.

Źródłem konfliktów w pracy są niezgodne relacje międzyludzkie ich nieporozumienia, sprzeczności czy różnica poglądów, dlatego też źródła konfliktów można podzielić na obiektywne i subiektywne.

Źródła obiektywne to wszystkie sprzeczności, które tkwią w instytucji lub w strukturze danego przedsiębiorstwa. Podłożem tych źródeł mogą być sprzeczności w warunkach wynagradzania, przydziału urlopu itp. .

Źródła subiektywne to wszystkie czynniki które tkwią w podświadomości i świadomości ludzi przykładem takich źródeł może być przyjaźń, miłość, różnego rodzaju motywy, takie jak: bezpieczeństwo, aprobata społeczna, jak również wolność osobista.

Konflikt wynika ze zderzenia postrzegań, celów lub wartości na arenie, na której ludzie dbają o jakiś wynik.

Źródłem konfliktu może być zamieszanie lub niezgoda co do wspólnego celu i sposobu jego osiągnięcia, przy jednoczesnym osiąganiu celów indywidualnych w organizacji. Ponadto, rywalizacja o ograniczone zasoby (wewnętrzne i zewnętrzne) będzie sprzyjać konfliktom.

Wzajemna zależność wewnątrz organizacji żywi konflikt. Otwarta komunikacja jest środkiem, za pomocą którego można zapobiec nieporozumieniom, zarządzać nimi lub je rozwiązywać. Brak otwartej komunikacji napędza konflikt pod ziemią i może wywołać spiralę nieporozumień i wrogości w dół. Nasza zdolność do osiągania naszych celów i zadań zależy od współpracy i pomocy innych, co zwiększa szansę na konflikt. Nikt nie może wykonywać swojej pracy bez udziału kogoś innego. Kiedy druga osoba spóźnia się, ma inne priorytety, źle rozumie kierunki lub gra w politykę biurową, powstają konflikty.

Zdolność do zarządzania sprzecznymi celami i metodami w ograniczonym środowisku zasobów jest krytyczna.

Nierozwiązany lub nierozwiązany konflikt może szybko eskalować i zatrzymać postęp organizacji, ponieważ ludzie spędzają czas martwiąc się bardziej o konflikt niż o cele organizacyjne.

Ze względu na czas trwania, wyróżniamy dwa typy konfliktów w miejscu pracy:

1. Konflikty długotrwałe – najczęściej polityczne lub ekonomiczne, grupowe.

2. Konflikty krótkotrwałe – najczęściej występuje pomiędzy jednostka – jednostka.

Ze względu na sposób przejawiania się, wyróżniamy 7 głównych typów konfliktu w pracy:

1. Jawne konflikty – Przykładem mogą być strajki, skargi lub manifestacje.

2. Ukryte konflikty – Są to konflikty nieujawnione np. plotki anonimy.

3. Konflikty inspirowane

4. Konflikty kierowane

5. Konflikty spontaniczne – żywiołowe

6. Łagodne konflikty

7. Ostre konflikty

W konflikcie możemy wyróżnić:

aktorów konfliktu (strony konfliktu),
przedmiot konfliktu (czego dotyczy konflikt),
przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane przez strony argumenty, przyjęte rozwiązania i ich doraźne skutki),
skutki konfliktu i jego skala,
warunki w jakich pojawił się konflikt.
źródła konfliktu (organizacyjne, kulturowe, kierownicze, itp.),
sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji, a także nowych sposobów przeforsowania własnych poglądów, interesów, słowem okazje do tworzenia dla siebie wygodniejszej i pewniejszej sytuacji w systemie,

Rodzaj konfliktów w pracy - kryterium ilości uczestników

1. Konflikt między grupami pracowniczymi – jest to sytuacja, w której jedna z grupy w przedsiębiorstwie ma odmienny sposób rozwiązania konkretnego problemu inne pomysły i sposoby co do realizacji wspólnego celu. Poprawia to sytuację w organizacji eliminując negatywne i słabe elementy (np. żle zaprojektowane procedury) ale może też wpłynąć na pogorszenie relacji w danej grupie pracowniczej.

2. Konflikt między jednostkami – jest to konflikt pomiędzy dwiema osobami, wynikają na skutek różnic charakterów, sprzecznych poglądów.

3. konflikt intrapersonalny – następuje w momencie gdy jednostka dąży do sprzecznych celów. Może być to przejawem złego rozdzielenia obowiązków i złego określenia zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku. Jest to sygnał że osoba została źle przydzielona a jej możliwości interpersonalne są nieodpowiednie do zajmowanego stanowiska.

Do głównych źródeł konfliktów w pracy należą:

· Konflikt wartości wynikający z różnic poglądów, różnic religijnych, różnic społecznych, a także tego, że każdy człowiek ma swoją hierarchię wartości,

· Sprzeczność interesów – która dotyczy różnych, sposobów zaspokajania potrzeb; występuje wtedy, gdy zaistnieje konieczność dzielenie się ograniczonymi zasobami (np. podział budżetu),

· Konflikt strukturalny – wynikający z różnych pozycji zajmowanych w strukturze organizacyjnej

· Konflikt racji – wynikający z błędnego postrzegania swojego miejsca w organizacji .

Jak rozwiązywać konflikty w pracy?

1. Zaakceptuj konflikt.

W przypadku pojawienia się konfliktu, nie unikaj go i nie udawaj, że nic się nie stało. W miarę upływu czasu napięcie będzie narastać - a konflikt będzie się tylko pogłębiał. Zajmij się tymi niewygodnymi sprawami jak najszybciej, zanim problemy i złe uczucia zakorzenią się w codziennej pracy.

Jeśli zauważysz konflikt między pracownikami, zachęcaj ich, aby znaleźli sposób na jego rozwiązanie. Jeśli konflikt rozwija się między dwoma zespołami, jest to dobry czas na poprawę komunikacji międzyresortowej. Jeśli masz konflikt z jednym z pracowników, zajmij się nim na własną rękę i na osobności.

2. Rozmawiajmy razem.

Ustal czas i miejsce, w którym będziesz mógł rozmawiać przez dłuższy czas bez zakłóceń z zewnątrz.

Kiedy się spotykasz, każda osoba powinna mieć wystarczająco dużo czasu, aby powiedzieć to, co według niej druga strona musi usłyszeć. Nie pozwól, aby jakakolwiek osoba zmonopolizowała rozmowę lub kontrolowała temat. Każda osoba powinna mówić o nieporozumieniach i o tym, co czuje na temat sytuacji.

Pamiętaj, że nie jest to czas na atak lub przypisywanie winy. Skup się na problemie, a nie na swojej opinii na temat charakteru drugiej osoby.

3. Słuchaj uważnie.

Niezbędne jest poświęcenie pełnej uwagi osobie, która mówi. Nie przerywaj drugiej osobie.

Upewnij się, że otrzymujesz wiadomość, którą osoba ta zamierza wysłać. Zmień zdanie i powtórz to, co usłyszałeś, aby potwierdzić zrozumienie. Możecie powiedzieć coś w stylu: "Pozwól mi zrozumieć. Jesteś zdenerwowany o _____, ponieważ _____".

W razie potrzeby zadawaj pytania wyjaśniające. Możesz poprosić, aby druga osoba powtórzyła główny pomysł lub przeredagowała swoje frustracje w sposób, który ma dla ciebie sens.

Słuchanie zawsze powinno polegać na zrozumieniu. Nie pozwól sobie na reakcję na słowa drugiej osoby.

4. Znajdź porozumienie.

Twoja rozmowa skupi się przede wszystkim na nieporozumieniach, ale rozwiązanie jest możliwe tylko wtedy, gdy znajdziesz punkty porozumienia. Powinieneś wyjść z doświadczenia z niektórymi pozytywami, a nie wszystkimi negatywami.

Wyjaśnij podobieństwa. Podziel się przykładami lub przykładami, w których zgadzasz się z drugą osobą lub widzisz inny punkt widzenia. Na przykład, jeśli nie zgadzasz się na nową taktykę sprzedaży, możesz podzielić się tym, co ci się podobało w pomyśle drugiej osoby lub motywacji do cięższej pracy dla zespołu.

Poszukiwanie porozumienia pokazuje Twoją gotowość do poszukiwania wspólnej płaszczyzny i budowania relacji wokół tych elementów zaufania.

W ostatnich latach konflikty traktowane są jako uzasadnione, a czasem nawet pożądane zjawisko w organizacji. Uzasadnione, gdyż, nowoczesne przedsiębiorstwa zaprojektowane są jako systemy, w których konkurencja oraz współpraca przeplatają się. Ludzie muszą współpracować, ponieważ mają jakiś wspólny cel, lecz również często walczą ze sobą, konkurując o miejsce w organizacji, szybkość kariery, różne przywileje, ograniczone zasoby i tym podobne.

Rozpatrywanie sytuacji konfliktowych nie sprowadza się jedynie do opisu zachowań jednostek, a to dlatego, że konflikty występują w różnych układach. Poza wewnętrznymi konfliktami indywidualnymi, występują konflikty w relacjach człowiek – człowiek, człowiek – grupa, człowiek – instytucja, jak również konflikty międzygrupowe, konflikty między grupą a instytucją, skończywszy na tych, które zachodzą pomiędzy przedsiębiorstwami.

Konflikty interpersonalne występują pomiędzy dwiema osobami bądź większą ich liczbą, których poglądy, cele, postawy są sprzeczne.

W takim konflikcie każda ze stron działa we własnym imieniu, prezentuje własne interesy oraz swoje stanowisko. W przedsiębiorstwie tego typu konflikty rozgrywane są przeważnie w trzech płaszczyznach:

a) między przełożonym a podwładnym (na przykład w wyniku nieporozumień dotyczących wydawanych poleceń, braku umiejętności ich wykonania, nieprecyzyjnych kryteriów oceny, niesprawiedliwej oceny pracownika),

b) między równorzędnymi kierownikami (na przykład w wyniku dążenia do pozyskania coraz większej władzy, chęci zdobycia dominującej pozycji, podniesienia swojego prestiżu);

c) między podwładnymi (mają różnorodne źródła, często banalne, zwykle szybko wygasają).

Konflikt w relacjach korzyści oraz kosztów jest typowym jak i powszechnie występującym w organizacjach.

Od zawsze walczą ze sobą dwie strony, to jest pracodawcy oraz pracownicy. Zarówno jedni jak i drudzy chcą jak najwięcej otrzymać, w zamian dając jak najmniej. Jest to klasyczny związek konfliktowy. Pracownik dąży do maksymalizacji swoich korzyści, z klei pracodawca do minimalizacji kosztów. W praktyce zawsze występuje rozbieżność w kwestii finansowej (płace, premie), czasu pracy, ilości oraz trudności zadań, pochwał jak i nagan. Żądania obu stron są mniej bądź bardziej nieograniczone, tymczasem środki ich zaspokojenia są zawsze ograniczone. Płace nigdy nie będą tak wysokie, jak życzyliby tego sobie pracownicy, ani też czas pracy tak długi bądź efektywność tak wysoka, jak życzyliby tego sobie pracodawcy.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?

Zarządzanie konfliktem

Zarządzanie konfliktem jest wpisane w funkcjonowanie każdej organizacji. Każda zbiorowość ustanawia swoisty ład społeczny, na który składają się wcześniej omówione i przyjęte normy, instytucje, wartości oraz role społeczne.

Układ ten nie musi być tożsamy z harmonią, jednakże jest on kontekstem dla istnienia i rozwoju społeczności, w tym także systemu politycznego, partyjnego i partii. Charakter tego rozwoju będzie zależał od formy ładu społecznego. W bardziej stabilnych społecznościach rozwój ten będzie łatwiejszy.

Oczywiście w każdym, nawet najbardziej sprawnie działającym społeczeństwie, będą zdarzały się konflikty społeczne. Nie stanowią one większego problemu, jeśli członkowie danej społeczności będą zmierzać do porozumienia. Jednakże w skrajnych przypadkach brak zgody może doprowadzić do rozpadu społeczeństwa[1].

Unikanie konfrontacji w zarządzaniu konfliktem

W obliczu konfliktu większość ludzi stara się unikać konfrontacji, mając nadzieję że napięta sytuacja sama ustąpi. Nie dostrzegają, że kontrolowanie antagonizmu może nieść ze sobą pewną wartość. W ramach kontekstów organizacyjnych, najefektywniejszą drogą do pozyskania wymiernej wartości z sytuacji spornych jest łączenie zarządzania konfliktem z celami strategicznymi.

Osoby będące na stanowiskach kierowniczych zazwyczaj z zaangażowaniem skupiają swoją energię na dążeniu do ustalonych strategicznych zamierzeń. Są świadome wielu drobnych wyzwań, które mogą stanowić przeszkodę w osiągnięciu tych celów, lecz równocześnie nie są świadome wagi tej jednej przeszkody – nieudolnie zarządzanego konfliktu.

Negatywne konotacja słowa konflikt

W naszym kręgu cywilizacyjnym zwykliśmy w pewnym sensie automatycznie nadawać słowu „konflikt” negatywne konotacje. Gdy w świecie biznesu poddajemy ideę konfliktu pod dyskusję, często (nawet w ramach pewnych niewypowiedzianych założeń) mówimy o konflikcie jako pewnej sile kontr-produktywnej, zwielokrotniającej trudności związane z pracą, a także jako o elemencie, którego wyrugowanie jest warunkiem zrealizowania celu.

Normą jest widzenie konfliktu raczej jako produktu ubocznego zgrzytów w źle naoliwionym mechanizmie, niż jako pewnej naturalnej konsekwencji biznesu. Sytuacje sporne wywołują stany krótkotrwałego niepokoju, a wiele osób jako metodę naprawienia napiętej sytuacji wskazuje zlikwidowanie konfliktu, co nie zawsze jest słuszne.

Złe zarządzanie konfliktem jako siła destrukcyjna organizacji

Mimo wszystko, konflikt może być również siłą destrukcyjną dla biznesu. Może podburzyć morale, skłócić partnerów oraz poskutkować marnowaniem energii i czasu na drodze do realizacji celów. Ankieta przeprowadzona przez Uniwersytet stanowy Karoliny Północnej na grupie 1400 pracowników wykazała, że ponad połowa z nich traci w pracy czas na konflikty ze współpracownikami.

Ponad jedna trzecia przyznała się, że ich lojalność wobec pracodawcy spadła w wyniku tych nierozwiązanych napięć. 22% stwierdziło, że konflikt zredukował ich produktywność (Takeuchi Cullen, 2008). Kadra kierownicza w równym stopniu narażona jest na stres spowodowany antagonizmami w miejscu pracy.

Zgodnie z raportem przygotowanym przez badaczy z Uniwersytetu stanowego w Colorado, „dowiedziono, iż menedżerowie spędzają przynajmniej 25% czasu rozwiązując konflikty w miejscu pracy, czego skutkiem jest malejąca efektywność prac biurowych” (University of Colorado at Boulder, 2008). Koniec pierwszej dekady XXI wieku to okres wszechobecności konfliktów.

Nigdy nie były one też tak trudne do opanowania. Zarzut można tutaj skierować w stronę modelu funkcjonowania, jaki współczesne organizacje muszą przyjmować, aby zachować konkurencyjność w warunkach szybkiej, zglobalizowanej gospodarki. Istotne dla tego modelu są interdyscyplinarne zespoły złożone ze specjalistów z różnych dziedzin.

Członkowie tych zespołów często czują, że muszą wykazać się lojalnością wobec kierownictwa ich własnej sekcji czy specjalizacji, zamiast wobec lidera samego zespołu. Liderzy mają w takiej sytuacji związane ręce i nie mogą egzekwować kontroli poprzez naciskanie na terminowość czy eliminację zachowań nieproduktywnych.

Żyznym podglebiem dla konfliktu są również drużyny pracujące w systemie zmianowym, asynchronicznie. Pracownicy mogą nigdy nie poznać osoby, która wymaga od nich konkretnych rezultatów. Łatwo sobie wyobrazić też poczucie wyobcowania pracownika wobec kolegów i koleżanek, którzy przychodzą pracować dopiero jak ten idzie spać.

Trzeba nauczyć się żyć z konfliktem

Po pierwsze i najważniejsze, pracownicy wszystkich szczebli muszą nauczyć się żyć z konfliktami, gdyż te są nieuniknionym elementem ich środowiska pracy. Z badań wynika, iż przytłaczająca większość (85%) pracowników różnej rangi doświadcza sytuacji do pewnego stopnia konfliktowych. Co więcej, wykazaliśmy, iż pracownicy w Stanach Zjednoczonych spędzają 2,8 godziny tygodniowo próbując uporać się z różnymi niesnaskami, co w przeliczeniu na stawki godzinowe daje około 359 miliardów dolarów rocznie (dane na rok 2008).

Prawdziwym wyzwaniem dla kadry kierowniczej będzie więc nie tyle znalezienie drogi uniknięcia czy załagodzenia konfliktu, co sposobu na kontrolowanie go. Jak wykazały nasze badania, nieudolnie zarządzany konflikt może doprowadzić do spadku produktywności i efektywności czy też podminowania morale zespołu. 27% pracowników było światkami przekształcenia się konfliktu w atak osobisty, a 25% z nich stwierdziło, że unikanie konfliktu poskutkowało złym samopoczuciem i nieobecnością w pracy.

Konflikt kontrolowany

Z drugiej strony, konflikt kontrolowany odpowiednimi narzędziami oraz doświadczeniem może prowadzić do pozytywnych rezultatów, np. lepszego zrozumienia innych, skuteczniejszych rozwiązań dla pojawiających się problemów, albo wzrostu innowacyjności. Trzy czwarte pracowników potwierdziło pozytywne skutki sytuacji spornych – skutków, które nie mogłyby się pojawić, gdyby uniknięto konfliktu. Przez ponad pięć dekad CPP konsultowało się z firmami wszelkich rozmiarów i branży. Nasze doświadczenie jest zgodne z wynikami tego badania, co sugeruje, że wspólnym mianownikiem udanej kontroli konfliktów jest formalny trening.

Kraje jak Stany Zjednoczone czy Brazylia, w których zauważa się najwyższy poziom treningów zarządzania konfliktem, również są polem pozytywnych skutków tychże antagonizmów. I w drugą stronę: w krajach, w których poświęca się niewiele energii ćwiczeniom kontrolowania konfliktów obserwujemy niewiele pozytywnych rezultatów. Co więcej, odkryliśmy że taki trening jest najefektywniejszy, gdy wprowadza w użycie narzędzia psychometryczne oraz pogłębione rozumienie osobowości (będącej najważniejszą przyczyną wszelkich konfliktów w miejscach pracy).

Nie uczymy się zarządzania konfliktem

Jednakże najbardziej uderzającym i alarmującym dla nas rezultatem badania było odkrycie faktu, że większość zatrudniających przedsiębiorców nigdy nie przeszła przez szkolenie z zakresu zarządzania konfliktem. Nasze zaniepokojenie wzmacnia odkrycie, że stres i nadmiar pracy (dwa czynniki wykazujące tendencję wzrostową w dynamicznej gospodarce) są drugą i trzecią najczęstszą przyczyną powstawania napięć.

Przedsiębiorstwa decydujące się ignorować zarządzanie konfliktem ryzykują wystawienie się na dziesiątki szkodliwych konsekwencji, które mogą dramatycznie nadszarpnąć całościową efektywność. Z drugiej strony, organizacje wdrażające strategie kontroli konfliktów zyskają bardzo wiele w dłuższej perspektywie.

Konflikty społeczne

Konflikty społeczne mogą przyjmować różną postać. Zazwyczaj pojawiają się wówczas, gdy aspiracje i dążenia ludzi okazują się wzajemnie sprzeczne, to znaczy realizacja jednych utrudnia a wręcz uniemożliwia osiągnięcie innych, lub, kiedy opinie o słuszności i prawdziwości pewnych poglądów wykluczają się.

Zdarza się, że przyczyną konfliktu społecznego może być zjawisko tak zwanej kategoryzacji. Ludzie w celu uporządkowania tysięcy bodźców, płynących do nich ze wszystkich stron, dokonują kategoryzacji, to jest grupowania pewnych zjawisk i przypisują im określone cechy. Dychotomia świata na „swoich” oraz „obcych” ułatwia odnajdywanie się w nim. Ponad to ludzie mają tendencję do faworyzowania własnej grupy, a to w sferze politycznej może stanowić źródło konfliktów.

W momencie, gdy konflikt wybuchnie, czyli następuje przejście z tak zwanego konfliktu ukrytego do konfliktu jawnego (otwartego), przyjmuje on własną dynamikę. Z początku dochodzi do zakłócenia procesu komunikacyjnego pomiędzy stronami konfliktu, a finalnie do zerwania bezpośrednich kanałów komunikacji. Kiedy obydwie strony podejmują działania, których celem jest „odpłacenie” rywalowi za doznane krzywdy, zawsze z częściową „nadwyżką”, następuje tak zwana eskalacja konfliktu. Wówczas pojawiają się coraz bardziej destrukcyjne formy walki, poszerza się zakres konfliktu i często wzrasta liczba uczestników sporu. Pociąga to także za sobą ogromne koszty.

Do stymulowania konfliktu dochodzi w przypadku, gdy w organizacji sytuacje są zbyt mało sporne, to jest kiedy ludzie boją się zmian oraz konfrontacji. W związku z tym zamiast poszukiwać nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, rezygnując z nowych zachowań, które mogłyby zwiększyć efektywność pracy. W takich przypadkach, gdy efektywność przedsiębiorstwa maleje na skutek zbyt niskiego poziomu konfliktu, można konflikt stymulować.

Jeśli w grupie, która maj do rozwiązania trudny problem jest jednostka lub jednostki, podające w wątpliwość ustalenia ogółu, uzyskuje się bardziej twórcze oraz ciekawsze rezultaty. Stosuje się w tym celu różne techniki. Są to:

a) wprowadzenie ludzi z zewnątrz,

b) postępowanie wbrew regułom,

c) zachęcanie do współzawodnictwa.

Pierwsza z wymienionych technik, polega na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach wykonawczych oraz kierowniczych. Nowi, często młodzi ludzie, pełni ideałów oraz chęci do pracy, potrafią zmienić utarte procedury działania. Takie zachowanie może wywoływać konflikty, które, jeśli się nimi dobrze zarządza, doprowadzą do zmiany, jak również do pozbycia się starych nawyków. Wówczas przedsiębiorstwo jest pobudzone do zintensyfikowania działań.

Kolejna technika to postępowanie wbrew regułom. Jeśli proces ten jest zaplanowany, może doprowadzić do zmiany całego systemu działania przedsiębiorstwa. Postępowanie wbrew regułom rozpoczyna się od zmian niewielkich, dokonywanych z własnej inicjatywy kierowników niższego szczebla zarządzania i odnoszących się zazwyczaj do systemów oceny pracowników i komunikowania się. Konflikty generowane za pośrednictwem tej techniki nie powinny być zbyt rozległe, żeby możliwe było sprawowanie nad nimi kontroli.

Z kolei prowokowanie współzawodnictwa umożliwia poprawę efektywności pracy. Podstawę tej techniki stanowi właściwie skonstruowany system oceny, w zakres którego wchodzą na przykład nagrody, wyróżnienia oraz premie za wybitne wyniki. Taki stan rzeczy prowadzi do konfliktu, a zadaniem menedżera jest dbałość o to, żeby nie stał się on destrukcyjny. W taki sposób kierownik może zachęcać do konkurencji zarówno pojedynczych pracowników, jak również zespoły zadaniowe.

W wielu przedsiębiorstwach występuje sytuacja niedopasowania menedżera do zadań bądź do ludzi, którymi kieruje. W takich przypadkach należy wyznaczyć nowego przełożonego, a to często wywołuje konflikty, których zarzewiem jest pogląd, iż stanowisko to powinien zająć ktoś inny. Kolejnym źródłem konfliktów może być rywalizacja wywołana chęcią przypodobania się nowemu kierownictwu.

Zarządzanie konfliktem poprzez jego ograniczanie

Sytuacja konfliktowa może mieć pozytywne konsekwencje, lecz prowadzi również do zmęczenia osób, które nim zarządzają. Dlatego też stosowane są techniki ograniczania konfliktu.

Polegają one na uspokojeniu konfliktu bez roztrząsania jego pierwotnej przyczyny. Wymienia się tutaj:

a) zastępowanie celów konkurencyjnych, antagonizujących, celami nadrzędnymi, łączącymi pracowników w działaniu, powodującymi spadek napięcia;

b) zjednoczenie skłóconych stron względem wspólnego zagrożenia; to wymaga opracowania planu obrony, co prowadzi do odsunięcia sporu oraz jego wyciszenia;

c) generowanie oraz dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie; tworzenie przyjaznej atmosfery.

Konflikt z reguły prowadzi do spotęgowania wrogości oraz agresji między stronami. O ile uczestnikom konfliktu z początku chodzi o realizację własnych celów, to z czasem celem samym w sobie staje się pokonanie przeciwnika. Konflikt przybiera wówczas postać gry o sumie zerowej, to jest takiej, w której wygrać może tylko jedna strona. Uczestnicy sporu nie dostrzegają rozwiązań kompromisowych, ponieważ wyolbrzymiają niegodne czyny wroga, jednocześnie nie dostrzegając własnych.

Taka sytuacja prowadzi to do zerwania komunikacji międzygrupowej (członkowie przeciwstawnych grup społecznych przestają ze sobą rozmawiać i się spotykać), zaś kanały komunikacyjne wykorzystywane są tylko i wyłącznie do zastraszania albo wprowadzania przeciwnika w błąd.

Konflikt powoduje także szereg zmian w ramach poszczególnych grup, między innymi dochodzi do wzrostu spójności pomiędzy ich członkami, tym bardziej, że nic tak nie umacnia systemu normatywnego danej grupy jak wspólny wróg. Zewnętrzne zagrożenie wzmaga ponad to solidarność grupową i uszczelnia granice grupy własnej, zaś solidarność z grupą własną wzrasta proporcjonalnie do stopnia zagrożenia.

Ponadto menedżer, który zauważy spór pomiędzy pracownikami, wprowadzający niepotrzebny chaos oraz dezorganizację pracy, powinien właściwie zareagować. Może na przykład:

a) zwolnić jedną bądź obie strony konfliktu,

b) przejąć ciężar konfliktu, zdejmując go z podwładnych,

c) ustanowić nadrzędny cel, który zjednoczy zwaśnione strony,

d) zmienić system wynagradzania, który będzie premiował współdziałanie, a nie rywalizację,

e) rozstrzygnąć samemu spór, powołując się na autorytet stanowiska,

f) zwrócić się do komisji odwoławczej, arbitra bądź mediatora,

g) przebudować strukturę organizacyjną w taki sposób, aby kontakty miedzy ludźmi nie były zarzewiem dezorganizujących pracę konfliktów.

Proces zarządzania konfliktem składa się z sześciu faz, są to:

a) faza I - dostrzeżenie konfliktu - wczesne rozpoznanie istoty problemu oraz zapobieżenie przerodzeniu się konfliktu rzeczowego w emocjonalny;

b) faza II - zdefiniowanie konfliktu – określenie uczestników konfliktu oraz znaczenia sytuacji konfliktowej dla organizacji, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konflikt odnosi się do różnicy interesów, ról czy kompetencji;

c) faza III - ujawnienie konfliktu - w tej fazie kierownictwo przedsiębiorstwa oficjalnie informuje, iż zna konflikt, przedstawia swoją ocenę sporu oraz określa swój punkt widzenia);

d) faza IV - rozwiązanie konfliktu - zastosowanie właściwych metod;

e) faza V - kontrola rozwiązania - śledzenie skuteczności wybranego sposobu rozwiązania konfliktu;

g) faza VI konsolidacja – czyli tworzenie warunków dobrej współpracy oraz wydobywanie pozytywnych wartości konfliktu.

Niezależnie od tego, czy stosuje się tradycyjne czy nowoczesne metody zarządzania konfliktem, należy[1]:

a) dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny oraz następstwa jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy oraz zamiary;

b) udrożnić kanały komunikacji formalnej oraz nieformalnej (rozwiązanie konfliktu wymaga stałej otwartości kanałów komunikacyjnych, ciągłego nadawania oraz odbierania informacji w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego obie strony);

c) zadbać o klimat zaufania;

d) organizować pracę nad wspólnymi celami;

e) kontrolować wypracowane rozwiązanie konfliktu oraz jego skuteczność.

Podstawowy podział dzieli konflikty na dwa rodzaje funkcjonalny i dysfunkcjonalny:

Konflikt funkcjonalny – to taki konflikt, który w pozytywny sposób wpływa na organizację ponieważ zazwyczaj jest prawidłowo rozwiązany a wyciągnięte wnioski służą za przydatną wiedzę wykorzystywaną do radzenia sobie z podobnymi sytuacjami, które mogą pojawić się w przyszłości. Pozytywnymi cechami jakie taka sytuacja daje pracownikom jest zazwyczaj wzajemny szacunek, rozwijanie i budowanie dobrych, partnerskich relacji.
Konflikt dysfunkcjonalny – to przeciwieństwo poprzedniego, źle wpływa na firmę i prowadzi do zaburzeń w jej funkcjonowaniu, konflikt nie jest rozwiązywany a wręcz przeciwnie skala jego wciąż narasta i potęguje się w miarę upływu czasu. Żadna ze stron nie odnosi korzyści, a za wszelkie niepowodzenia obwiniani są przeciwnicy. Główny powód powstania sporu często odchodzi na dalszy plan a coraz to nowe fakty stają się siłą napędową i pobudzają do zwiększonego działania.

Konflikty można podzielić także na takie w których ważnym czynnikiem jest sposób w jaki możemy je rozpoznać i zaobserwować. Może przybrać jedną z trzech form:

- konflikt utajony,

- konflikt otwarty,

- konflikt odczuwalny.

Umiejętności zarządzania konfliktami

Do zarządzania konfliktami można podchodzić na różne sposoby. Chociaż te style mogą się różnić, każda metoda wykorzystuje te same umiejętności zarządzania. Aby skutecznie radzić sobie z konfliktem, należy opanować każdą z tych umiejętności i nauczyć się odpowiedniego czasu na ćwiczenie każdej z nich. Poniżej znajdują się niektóre z podstawowych umiejętności i cech, które należy przyjąć, jeśli chcemy skutecznie zarządzać konfliktami w miejscu pracy.

Aktywne słuchanie

Aktywne słuchanie jest umiejętnością wykorzystywaną przez handlowców w celu lepszego łączenia ich z klientami w trakcie trwania rozmowy. Jest to jednak równie przydatna umiejętność przy próbach zarządzania i rozwiązywania konfliktów.

Aktywne słuchanie zaczyna się od intensywnego skupienia się na tym, co klient ma do powiedzenia. Zwróć uwagę na to, co mówi, a następnie odpowiedz, używając tych samych sformułowań. To nie tylko pokazuje, że słuchałeś, ale także pomaga wyjaśnić wszelkie nieporozumienia związane z twoimi argumentami.

Dodatkowo, pamiętaj, aby zadawać pytania, gdy jesteś zdezorientowany co do danego punktu i skoncentrować się na określeniu celów drugiej osoby.

Inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna opisuje zdolność do czytania i rozumienia swoich emocji, jak również emocji innych. Jest to niezwykle ważne w zarządzaniu konfliktami, ponieważ zapobiega ich eskalacji.

Jeśli potrafisz skutecznie interpretować emocje swoich przeciwników, łatwiej jest komunikować się z nimi bez ich prowokowania. Jeśli potrafisz wyeliminować z konfliktu frustrację i złość, ludzie będą bardziej skłonni skupić się na kompromisie, ponieważ nie rozpraszają ich emocje.

Cierpliwość

Konflikty rzadko są proste lub łatwe do przezwyciężenia. Ludzie nie lubią się mylić i często utrzymują swoje stanowisko w danej sprawie, dopóki nie mają racji lub nie udowodnią, że są w błędzie. Jeśli szukasz rozwiązania konfliktu, ważne jest, aby pamiętać, że problem może nie zostać rozwiązany od razu, nawet jeśli rozwiązanie jest oczywiste.

Bez względu na to, jaki jest konflikt, należy poświęcić czas na wysłuchanie każdego uczestnika i równomiernie wycenić każdy argument. Nawet jeśli istnieje jasna odpowiedź, pośpiech w poszukiwaniu rozwiązania może sprawić, że ludzie poczują się pominięci w procesie podejmowania decyzji. Poświęcenie czasu na rozważenie w równym stopniu wszystkich opcji teraz może pomóc w stworzeniu długoterminowego rozwiązania, które zaoszczędzi Ci później bólu głowy.

Bezstronność

Konflikty mogą być trudne do rozwiązania, ponieważ często nie koncentrują się wyłącznie na samym konflikcie. Konflikt zazwyczaj działa jak początkowa iskra, która zapala poprzednie napięcie, które z czasem narastało między obiema stronami. Teraz problem, który zapoczątkował konflikt, nie może zostać rozwiązany ze względu na uprzedzenia historyczne, które istnieją między uczestnikami. W takich przypadkach ważne jest, aby oddzielić konflikt od ludzi, którzy są w niego zaangażowani. Nie skupiaj się na ludziach i ich cechach osobistych, lecz spójrz na sam problem i skup swoją energię na znalezieniu środka. Podczas gdy prawdopodobnie nie jesteś w stanie rozwiązać swoich osobistych problemów z drugą osobą, na pewno możesz pracować nad konkretnymi problemami, które utrudniają Ci osiągnięcie celów.

Pozytywność

Trudno dojść do porozumienia, jeśli nikt nie jest z tego zadowolony. Nawet jeśli tak się stanie, to kompromis bez serca też nie motywuje cię do dotrzymania obietnicy. W wielu przypadkach może on nawet zapewnić uczestnikowi ucieczkę od konieczności dalszego zajmowania się konfliktem.

Bycie pozytywnym w zarządzaniu konfliktem to świetny sposób na kontynuowanie postępów. Konflikty są pełne blokad i musisz być gotów je przezwyciężyć, jeśli chcesz je rozwiązać. Właściwa postawa w obliczu konfliktu może stać się katalizatorem dla innych uczestników, którzy mogą być bardziej zmęczeni tą interakcją.

Otwarta komunikacja Konflikty tworzą między uczestnikami relację, która nie kończy się na rozwiązaniu problemu. Relacja ta trwa wiecznie i musi być pielęgnowana, aby konflikt został rozwiązany. Stworzenie otwartej linii komunikacji między obiema stronami jest najlepszym podejściem do wspierania zdrowych, długoterminowych relacji. Obie strony mogą się wzajemnie sprawdzać i upewnić się, że oba końce umowy są przestrzegane.

W przypadku pojawienia się nowych wyzwań, ten kanał komunikacji ułatwia uczestnikom pokonanie blokady, nie ryzykując przy tym żadnych postępów, jakie wcześniej poczynili. Chociaż umiejętności te mogą pomóc Tobie i Twojemu zespołowi w zarządzaniu konfliktami i zapobieganiu ich eskalacji, ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób możesz je wykorzystać w działaniach na rzecz ich rozwiązania. W następnym rozdziale przedstawiamy kilka sposobów, w jaki można wykorzystać te umiejętności do skutecznego rozwiązywania konfliktów.