Negocjacje twarde

in ,

Negocjacje twarde

Negocjacje twarde

Negocjacje twarde są prawdopodobnie najbardziej rozpoznawalnym rodzajem negocjacji.

Kupno domu, kupno samochodu, zakup mieszkania zazwyczaj nie wymagają budowania relacji. Ponieważ motywy są jasne (chodzi o cenę), zaufanie w twardych negocjacjach nie jest czynnikiem istotnym. Brak zaufania połączony z wysokim poziomem konfliktu tworzy środowisko wypełnione wszelkiego rodzaju manipulacjami i taktykami z pogranicza etyki. Z pomocą przychodzą tu szkolenia z negocjacji menedżerskich .

Negocjacje twarde wykorzystują wszystkie dostępne instrumenty w dążeniu do uzyskania jednostronnej przewagi. Presja, groźby, blefowanie, triki i sztuczki itp. są stosowane w celu przechytrzenia kogoś lub zmuszenia go do zrobienia czegoś, co nie leży w jego lub jej interesie. Negocjacje twarde polegają na przeforsowaniu jednostronnych interesów i są zgodne z konkurencyjną logiką gier o sumie zerowej, w których straty jednej strony są zyskami drugiej strony.

Negocjacje twarde zazwyczaj cechuje to, że:

Uczestnicy to przeciwnicy,

Celem jest zwycięstwo,

Nieufność wobec innych,

Groźby,

W negocjacjach zawsze jest zwycięzca i przegrany.

Negocjacje twarde zazwyczaj przebiegają w następujący sposób:

- Dwie strony angażują się w problem lub konflikt, który koliduje z potrzebami każdej ze stron.

- Każda ze stron samodzielnie rozpoznaje problemy i szuka rozwiązań.

- Każda ze stron samodzielnie decyduje o rozwiązaniu problemu, które spełnia jej własne potrzeby.



Dobrego dnia.

Michał


Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę szkolenia menedżerskie i coaching biznesowy w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do sięgnięcia po moje bestsellerowe książki dla manedżerów i dziękuję za poświęcony czas.


 

BATNA WATNA

in

BATNA WATNA

BATNA WATNA

Czym jest BATNA i WATNA i czym różni się BATNA od WATNA?

BATNA to skronim od Best Alternative To a Negotiated Agreement (Najlepsza alternatywa dla negocjowanej umowy). Jest ona definiowana jako najkorzystniejsza alternatywa, z której może skorzystać negocjująca strona w przypadku niepowodzenia negocjacji i niemożności osiągnięcia porozumienia. Innymi słowy, w przypadku niepowodzenia negocjacji alternatywą dla strony jest jej BATNA.

BATNA jest często stosowana w taktyce negocjacyjnej i zawsze powinna być brana pod uwagę przed rozpoczęciem negocjacji.

Dlatego też, nigdy nie jest mądrym posunięcie się do poważnych negocjacji bez znajomości swojej BATNA.

Wartością poznania najlepszej alternatywy dla wynegocjowanej umowy jest to, że:

  • Stanowi ona alternatywę, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem.

  • Zapewnia siłę negocjacyjną.

  • Określa punkt rezerwacyjny (najgorszą cenę, jaką jesteś skłonny zaakceptować).

WATNA oznacza najgorszą alternatywę dla wynegocjowanej umowy.

Zgodnie z koncepcją zaczerpniętą z teorii negocjacji, WATNA jest najgorszym wynikiem, jaki strona mogłaby ostatecznie osiągnąć, gdyby np. odwołała negocjacje. WATNA, BATNA (Najlepsza alternatywa dla umowy negocjowanej i MLATNA- Najbardziej prawdopodobna alternatywa dla umowy negocjowanej nie są taktyką negocjacyjną, ale raczej benchmarkami, na podstawie których można oceniać oferty.

W fazie przygotowawczej negocjacji należy zastanowić się nad tym jaka jest nasza WATNA.


Nie należy mylić analizy "alternatyw" z analizą "opcji". W terminologii branżowej "opcje" to pomysły, które strony mogą wygenerować w kontekście negocjacji dotyczących ewentualnego rozwiązania. Strony oceniają te opcje, formalnie lub nieformalnie, aby sprawdzić, na ile dobrze zaspokajają one ich interesy. Strony mogą uznać niektóre pomysły za korzystne lub "zwycięskie", a inne za "przegrane", ale wszystkie stanowią teoretycznie możliwe podstawy do rozwiązania sporu między stronami, nawet jeśli niektóre z nich nie są realistyczne lub nigdy nie byłyby akceptowalne dla obu stron.

Analiza opcji pozostaje w kontekście negocjacji z drugą stroną i nie jest tożsama z analizą "BATNA/WATNA".

Ścieżki alternatywne: Strony mogą mieć więcej niż jedną ścieżkę, którą mogą podążać, a która nie wiąże się z negocjacjami z drugą stroną. Najczęstszą ścieżką alternatywną w wielu sprawach będących przedmiotem mediacji jest postępowanie sądowe lub arbitraż, w którym strony starają się uzyskać od sędziego, ławy przysięgłych lub arbitra wyrok, który, jak mają nadzieję, zaspokoi ich interesy lepiej niż wszystko, co mogą uzyskać w ramach negocjacji z drugą stroną.

W tym przypadku analiza koncentruje się na "wygranej" i "stracie" wyników w sądzie. Jednakże, inne alternatywne ścieżki, które mogą istnieć, mogą obejmować: Poszukiwanie wyników od wyższej władzy w organizacji Pójście do prasy Przeprowadzenie strajku Poszukiwanie nowej pracy Poszukiwanie nowych (dostawców, nabywców, dystrybutorów, pracowników itp.) Każda z tych alternatywnych ścieżek ma swoje własne najlepsze i najgorsze wyniki. Strony mogą chcieć przeanalizować wyniki możliwe do osiągnięcia na więcej niż jednej ścieżce alternatywnej, w zależności od tego, jakie strategie mogą realistycznie realizować oddzielnie od negocjacji z drugą stroną.

Oczywiście, sama analiza jest często wykorzystywana do podjęcia decyzji, czy ma sens, czy też nie, aby dana strona dążyła do konkretnej alternatywy. Cel analizy: Celem analizy jest pomoc stronom w podjęciu świadomych decyzji dotyczących możliwych wariantów rozwiązania lub zawarcia umowy. Prawie zawsze przed podjęciem decyzji w ramach negocjacji pomocne jest porównanie możliwych wyników na alternatywnych ścieżkach z rzeczywistymi propozycjami przedstawionymi w trakcie negocjacji.

Jeśli alternatywa wygląda bardzo atrakcyjnie i jest wysoce prawdopodobna, strona może zdecydować się na odrzucenie propozycji, która jest znacznie mniej zadowalająca. Z drugiej strony, jeśli proponowane opcje w ramach negocjacji wyglądają rozsądnie lub lepiej w porównaniu z prawdopodobnymi alternatywnymi wynikami, strona może czuć się bardziej komfortowo przyjmując proponowaną umowę. Analiza pomaga stronom w podjęciu decyzji, czy dana uchwała leży w ich najlepszym interesie, czy też nie.

Pomaga ona również mediatorom uziemić strony w rzeczywistości i zapobiec impasowi poprzez skupienie ich na rzeczywistych możliwościach, a nie na niesformułowanych marzeniach. W niektórych przypadkach strona odrzuci proponowaną rezolucję, nawet jeśli prawdopodobne alternatywy są wyraźnie mniej atrakcyjne w sensie "biznesowym". Jednak w tym przypadku działanie to jest nadal przydatne, ponieważ:

1. Strony dokonują wyboru po rozważeniu i z pełną świadomością tych prawdopodobnych alternatywnych wyników (tj. "z szeroko otwartymi oczami").

2.Działanie to podkreśla istnienie innych interesów, poza "biznesowym" sensem, które napędzają stronę. Wiedza o tych interesach może być pomocna w dalszych negocjacjach. W minimalnym stopniu strony lepiej rozumieją swoje interesy i wartość, jaką im przypisują.

Negocjatorzy powinni również pamiętać, że mogą mieć inne wartości, poziom tolerancji ryzyka i podejście do podejmowania decyzji niż strony i dbać o poszanowanie tych różnic. Również w tym przypadku celem analizy jest edukowanie i promowanie świadomego podejmowania decyzji, a nie wymuszanie zawarcia ugody czy narzucanie mediatorowi wyobrażenia o tym, co ma sens. Z pomocą przychodzą tu szkolenia z negocjacji menedżerskich .

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?


Negocjacje

in

Negocjacje

Negocjacje

Negocjacje nie są łatwe do zdefiniowania. W pracy D. G. Pruitta i P. J. Carnevale’a negocjacje są określone jako „dyskusja miedzy dwoma lub więcej stronami, których deklarowanym celem jest likwidacja różnicy interesów, aby w ten sposób uciec z sytuacji konfliktu społecznego.”

Stronami (zwanymi również spierającymi się) mogą być jednostki, grupy, organizacje lub takie jednostki polityczne jak narody. Różnica interesów oznacza, że strony mają niezgodne preferencje wyboru pomiędzy możliwymi rozwiązaniami”

Czym cechują się negocjacje:

1.                  Angażują co najmniej dwie strony.

2.                  Interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze.

3.                  Strony co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji niezależnie od uprzednio istniejących doświadczeń.

4.                  Podejmowane działania dotyczą:

  •                   podziału bądź wymiany jednego lub więcej dóbr lub zasobów;

  •                  rozstrzygnięcia jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób lub stron przez nie reprezentowanych.

Działania zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu jej przez drugą, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysunięcie kontrpropozycji. Działania te następują zazwyczaj sekwencyjnie, a nie równocześnie

Istnieją dwa główne rodzaje negocjacji

Negocjacje miękkie:

  • Uczestnicy są przyjaciółmi

  • Celem jest porozumienie

  • Ustępuj, aby pielęgnować stosunki

  • Bądź miękki dla ludzi i problemu

  • Ufaj innym

  • Łatwo zmieniaj stanowisko

  • Składaj oferty

  • Odkryj dolną granicę porozumienia

  • Akceptuj jednostronne straty w imię porozumienia

  • Poszukaj jednego rozwiązania, które oni zaakceptują

  • Upieraj się przy porozumieniu

  • Unikaj woli walki

  • Poddawaj się presji

Negocjacje twarde

Uczestnicy są przeciwnikami

  • Celem jest zwycięstwo

  • Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

  • Bądź twardy dla ludzi i problemu

  • Nie ufaj innym

  • Okop się na swoim stanowisku

  • Stosuj groźby

  • Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia

  • Żądaj jednostronnych korzyści, jako warunku zawarcia porozumienia

  • Poszukaj jednego rozwiązania, które ty zaakceptujesz

  • Upieraj się przy swoim stanowisku

  • Wygrywaj wolą walki

  • Wywieraj presję

Negocjacje problemowe

  • Uczestnicy rozwiązują problem

  •  Celem jest mądry wynik

  •  Oddziel ludzi od problemu

  •  Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu

  •  Działaj niezależnie od zaufania

  •  Skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach

  •  Badaj i odkrywaj interesy

  •  Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia

  •  Opracuj możliwości korzystne dla obu stron

  •  Opracuj wiele możliwości rozwiązań, z których wybierzesz później

  •  Upieraj się przy obiektywnych kryteriach

  •  Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Opieraj się na kryteriach

  •  Poddawaj się regułom, nie presji

Zasady negocjacji wokół meritum 

Każdy z punktów dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji[1]:

a)                  Oddzielenie ludzi od problemu – przy negocjacjach często dajemy się ponieść emocjom, które mogą doprowadzić nawet do zerwania rozmów. Trzeba starannie bronić się przed zejściem z płaszczyzny problemu do płaszczyzny stosunków międzyludzkich. Celem negocjacji jest przecież przezwyciężenie problemów, a nie pogorszenie wzajemnych relacji;

b)                 Koncentracja na interesach, a nie na stanowiskach – nie można dopuścić do sytuacji koncentrowania się na stanowiskach. Stanowisko często zasłania to, co naprawdę pragniemy osiągnąć w negocjacjach. Należy poświęcić swoją uwagę problemowi, zamiast zajmować twarde stanowisko;

c)                  Opracowanie wielu możliwości przed podjęciem decyzji – w obliczu partnera nie zawsze stać nas na podjęcie słusznej i obiektywnej decyzji. Napięcie związane                  z negocjowaniem hamuje twórcze myślenie. Można jednak przezwyciężyć ten problem, opracowując z góry szeroką gamę ewentualnych rozwiązań. Nie można działać zbyt pospiesznie, należy wcześniej w sposób obiektywny przygotować możliwości kompromisu;

d)                 Oparcie wyników na obiektywnych kryteriach – przy całkowicie przeciwnych interesach obu stron często wygrywa ta strona, która jest bardziej nieustępliwa. Najkorzystniejszym jednak rozwiązaniem jest rozwiązanie oparte na kryteriach obiektywnych.

Cechy dobrego negocjatora - Kto może prowadzić skuteczne negocjacje?

Dobry negocjator to taki negocjator, który potrafi osiągnąć założone przez siebie cele, ale zachowuje dobre kontakty ze swo­imi oponentami. Oznacza to, że realizuje swoje interesy, a ludzie nadal chcą z nim negocjować.

 W opinii profesjonalnych negocjatorów dobrym negocjatorem może być każdy, kto choć w pewnym zakresie będzie posiadał zestaw poniższych cech (według ważności):

1.                  umiejętność planowania,

2.                  zdolność precyzyjnego myślenia w stresie,

3.                  ogólna „praktyczna inteligencja”,

4.                  uzdolnienia werbalne,

5.                  znajomość zagadnień negocjowanej problematyki,

6.                  zintegrowanie (siła) osobowości,

7.                  umiejętność oceniania oraz wykorzystywania władzy i siły negocjacyjnej.

Dobry negocjator powinien:

- posiadać motywację do słuchania, wierząc, że dowie się czegoś nowego i potrzebnego, oczywiście bez lekceważenia mówiących;

- być bardzo obiektywny, czyli umieć odtworzyć sens wypowiedzi partnera tak, jak go widzi druga strona;

- być niesamowicie cierpliwy bez względu na okoliczności i wykazywać się dużą inteligencją
w trudnych sytuacjach;

- wykazywać się niezwykłą wnikliwością, oznaczającą zrozumienie sensu i intencji przekazywanego mu komunikatu;

- być uważnym i dokładnym w słuchaniu, „oczyszczając” komunikat z wszelkiego rodzaju interpretacji, szumów komunikacyjnych, pobocznych informacji;

- zachowywać otwartość w procesie wzajemnego komunikowania się, dając mówiącemu pełną swobodę prezentacji jego poglądów;

- być wrażliwy, dzięki czemu wychwyci symptomy reakcji emocjonalnych partnera
i uwzględni je w dalszych negocjacjach;

- starać się wspierać mówiącego, stwarzając atmosferę aprobaty i zrozumienia, w której łatwiej będzie zaprezentować wszystkie swoje poglądy.

W procesie kształtowania wysokich kompetencji z pomocą przychodzą tu szkolenia z negocjacji menedżerskich .

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę szkolenia menedżerskie i coaching biznesowy w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do sięgnięcia po moje bestsellerowe książki dla manedżerów i dziękuję za poświęcony czas.

Zachęcam Cię do dowiedzenia mojego bloga o zarządzaniu i przywództwie

Jak być pewnym siebie i uporać się z niską samooceną?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć wydajność. 14 kluczowych kroków ku większej wydajności i skuteczności.

Jak się zmotywować mając przed sobą duży cel?

6 rzeczy, których nigdy nie warto robić

Jak wyglądać na pewnego siebie?