Przywództwo międzykulturowe

Przywództwo międzykulturowe - na jakie wyzwania mogą natrafić menedżerowie pracujący na styku wielu kultur?

Tysiące menedżerów stoi przed wyzwaniem stworzenia takich struktur i metod przywództwa w organizacji w obliczu wielokulturowości by były one efektywne i przyniosły wymierne korzyści dla firmy. Przywództwo międzykulturowe koncentruje się przede wszystkim na sprawnym przewodzeniu zróżnicowanym kulturowo zasobom ludzkim, a także na wykorzystaniu ich jako środka uzyskania przewagi konkurencyjnej. Głównym zadaniem przywództwa międzykulturowego w globalizującym się środowisku jest facylitacja i prowadzenie synergicznej komunikacji pomiędzy pracownikami reprezentującymi odmienne wartości, poglądy i normy kulturowe. Komunikacja ta niezbędna jest do poprawnego transferu umiejętności i wiedzy niezbędnych do funkcjonowania na zróżnicowanej kulturowo arenie biznesu międzynarodowego.

Zainteresowanie przywództwom międzykulturowym przypadło na lata 60. Zauważono wtedy, że kultura kształtuje zachowania związane z realizacją zadań stawianych liderom. Zmiany, które szczególnie silnie wpłynęły na rozwój zarzadzania międzykulturowego to m.in. upadek realnego socjalizmu w wielu krajach, postępująca integracja Wspólnot Europejskich, ekspansja krajów Azji Południowo-Wschodniej, a przede wszystkim rozwój korporacji transnarodowych. Rozwój korporacji transnarodowych w przeciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nabrał tempa, a ich znaczenie nieustannie rośnie, co głównie spowodowane jest rosnącą siłą finansową przedsiębiorstw oraz ich znaczącym wpływem na gospodarki poszczególnych państw jak i na gospodarkę globalną. W roku 1970 na globalnym rynku działało około 7000 korporacji określanych mianem wielonarodowych i ponadnarodowych. Znajdowały się one jedynie na obszarze 14 najlepiej rozwiniętych państw. Obecnie liczba korporacji przekroczyła 100 000, a liczba ich spółek córek zbliża się powoli do 1 000 000.

Niezwykle ważna pozycja korporacji wielonarodowych wynika z faktu, iż często jedna taka firma zapewnia zatrudnienie kilku tysiącom pracowników. Umiędzynaradawianie działalności przedsiębiorstw prowadzi do powstania coraz bardziej popularnego dziś zjawiska, jakim jest wielokulturowość w obrębie organizacji.

Przywództwo międzykulturowe stanowi kombinację wiedzy i umiejętności niezbędnych do poprawnego przewodzenie pracownikom z innych kultur narodowych i regionalnych oraz radzenia sobie z różnicami pomiędzy kulturami na różnych szczeblach przywództwa w organizacji jak również między organizacjami.

Kultura jest zjawiskiem szalenie skomplikowanym. Jest zarówno bardzo trudna do zdefiniowania jak i do opanowania. Herder pisał, iż nie ma nic bardziej nieokreślonego niż słowo kultura. Kultura jest terminem nieprecyzyjnym i mglistym. Możemy ją zdefiniować jako system, w którym dzieli się te same symbole, wierzenia, postawy, wartości, oczekiwania i normy zachowania. Stąd też, przedstawiciele danej kultury charakteryzują się tymi samymi założeniami o tym jak ludzie powinni myśleć, zachowywać się i komunikować, i zazwyczaj zachowują się bazując na tych założeniach. Tzvetan Todorov w „Nous et les autres”, twierdzi, iż w ciągu naszego życia możemy przyswoić jedną lub dwie kultury odmienne od naszej. Zatem menedżera chcącego stworzyć odpowiednie struktury i metody przywództwa czeka dość skomplikowane zadanie. Liczba elementów składowych kultury utrudniająca mu to zadanie jest po prostu ogromna. Obszar przywództwa międzykulturowego jest bardzo rozległy stąd w artykule zostaną przedstawione jedynie wybrane trudności na jakie mogą natrafić menedżerowie pracujący na styku wielu kultur.

Religia a przywództwo międzykulturowe

Zacznijmy od religii i systemów filozoficznych. Można powiedzieć, że konfucjanizm odegrał największą rolę w kształtowaniu sposobu myślenia, a co za tym idzie działania współczesnych Chińczyków. Wielu analityków, zajmujących się cudem gospodarczym wschodniej Azji doszło do wniosku, iż wartości konfucjańskie takie jak waga przyszłości, praca, edukacja, powściągliwość odegrały w nim zasadniczą rolę. Jak przekłada się to na praktykę i w jaki sposób nauki Konfucjusza znajdują swoje odzwierciedlanie w promocji i rozwoju zasobów ludzkich? Konfucjusz twierdził, że młodzi powinni szanować starszych. Wiek i związany z nim szacunek to nadal ważny aspekt chińskiej kultury. Wiek jest ważnym aspektem w określaniu awansu w chińskich organizacjach. Nawet jeśli młody menedżer ma lepsze kwalifikacje od swojego starszego kolegi, awans należy się starszemu. Od młodych menedżerów oczekuje się by słuchali, służyli i szanowali swoich starszych kolegów i cierpliwie czekali na swoją kolej awansu. W zamian za niekwestionowany szacunek do starszych, starsi członkowie organizacji mają tendencję do spełniania potrzeb młodszych pracowników. Dla kontrastu zastanówmy się w jaki sposób pracownik wspina się po szczeblach kariery w USA. Równość możliwości, niepodległość, inicjatywa, czy poleganie na sobie są cechami, które były obecne w każdym momencie amerykańskiej historii. W USA liczy się kim jesteś, nie kim są ludzie dookoła ciebie. Jednostkę ocenia się na podstawie jej własnych zasług. W świecie biznesu od pracowników oczekuje się samodzielności i inicjatywy. Zatrudnianie i decyzje promocyjne oparte są na podstawie zasług i dokonań. Zachowanie w szkole, pracy i podczas zabawy oparte są na wspólnej wartościach: „ludzie powinni starać się być najlepszymi jakimi tylko mogą być" i "zwycięzca bierze wszystko".

Sięgnijmy teraz do Islamu. Wiele brytyjskich i francuskich przedsiębiorstw jest zaniepokojonych rosnącymi żądaniami ze strony muzułmańskich pracowników dotyczących przestrzegania ich zwyczajów religijnych. Ogromna liczba muzułmanów chce w godzinach pracy modlić się, nosić religijne symbole, a także mieć wolne dni podczas swoich świąt. Pojęcie chociażby decyzji o umożliwieniu modlitwy w miejscu pracy może wywołać frustrację u pozostałych pracowników, którym odmawia się prawa do skorzystania z dodatkowej, krótkiej przerwy. Warto dodać, iż w wielu dużych firmach powstały pokoje modlitw a nawet pokoje do mycia i przebierania się przed modlitwą.

Niektóre religie i wierzenia mają specyficzne wymagania dotyczące spożywania pokarmów. Niektóre potrawy nie mogą znajdować się w sąsiedztwie innych potraw. Pracodawca często stoi przed koniecznością zapewnienia osobnego miejsca na przechowywanie jedzenia w miejscu pracy. Dobrą praktyką jest, aby konsultować się z pracownikami w takich kwestiach i znaleźć wzajemnie akceptowalne rozwiązanie wszelkich problemów tego typu. Niektóre religie wymagają długich okresów postu. Pracodawcy powinni rozważyć w jaki sposób mogą wspierać pracowników przez taki okres. W tym przypadku podejście jest często uzależnione od sektora biznesu. Podczas gdy, np. Ramadan w sektorze finansowym nie stanowi dla pracodawców problemu, to w budownictwie w obawie przed wypadkami spowodowanymi osłabieniem pracowników może dojść np. do przesunięcia terminów niektórych robót. W przypadku wyłączenia z ciężkiej pracy jedynie jednej grupy religijnej pozostali pracownicy mogą uznać to za dyskryminację.

Komunikacja

Przywództwo bez komunikowania się nie istnieje. Skuteczna komunikacja to coś więcej niż dobra znajomość języka danego kraju. To również cos więcej niż prawidłowe odczytywanie mowy niewerbalnej. To cała gama zachowań, zwyczajów i niuansów, które szczególnie na styku różnych kultur mogą komplikować przywództwo.

Na przykład Chińczycy kładą nacisk na harmonię i bezwzględnie starają się unikać zachowań, które mogłyby prowadzić do otwartej konfrontacji. Filozofia konfucjańska, która zawsze miała na uwadze drugą osobę i troskę o poprawne stosunki międzyludzkie doprowadziła do wytworzenia wzorów komunikacyjnych, które pomagają zachować twarz. Niebezpośrednia komunikacja pomaga uniknąć zażenowania z powodu odrzucenia przez inna osobę lub niezgody pomiędzy partnerami. Bardzo charakterystyczną cechą dla kultury chińskiej jest nieużywanie przez Chińczyków nieprzyjemnych wyrażeń. Nie wypowiadają również negatywnych rzeczy w bezpośredni sposób. Ciekawie wygląda wyrażanie „nie” Może ono przybierać bardzo różne formy np.: „To może być trudne...”, „Spróbuję...”, „Zrobię co w mojej mocy...”, „Zobaczę co się da zrobić...”, „Musze to przemyśleć...”. Zachodni menedżer nie zrozumie tego komunikatu, tak jak zrozumiałby go inny Chińczyk czyli „Nie, nie zrobię tego. Nie, nie jestem zainterosowany.” tylko potraktuje to jako informację, że nadal jest jakiś problem, który trzeba rozwiązać, aby współpracownik zgodził się na daną propozycję. Jest to związane z koncepcją „yuan”, która zasadniczo odnosi się do zachowania, w którym nie wyraża się niezadowolenia. Jest to stan umysłu, w którym osoba odczuwa niezadowolenie lecz nie ukazuje go, celem zachowania twarzy.

Kolejnym ciekawym aspektem jest fakt, że w kulturze Chińskiej prośby są często ukryte, raczej niż otwarcie wyrażane, w imię harmonii stosunków i zachowania twarzy. Sprawia to ogromny problem zachodnim menedżerom, gdyż zawęża to wiedzę kierowników, o tym czego mogą chcieć lub potrzebować ich podwładni.

Chińczycy zazwyczaj nie akceptują komplementów, jeśli to robią dodają pewne elementy aby podkreślić skromność. Pochwaleni przez pracodawcę odpowiadają, że to właśnie dzięki niemu osiągnęli taki poziom.

W kulturach wysoko kontekstowych jakimi są właśnie Chiny czy Japonia aluzje, podteksty, gesty i przekazy pośrednie odgrywają niezwykle ważną rolę. Bardzo dużą wagę przywiązuje się do „mowy ciała”. Komunikacja w kulturze wysokiego kontekstu jest zinternalizowana, a większość informacji posiada rozległą metaforykę. Komunikacja właściwa dla kultury niskiego kontekstu np. USA jest wyrażana w słowach i jednoznacznych gestach, mieści się w przekazie bezpośrednim, często wzmacnianym emocjami. Cechą charakterystyczną kultur wysokiego kontekstu jest wyraźne rozróżnienie "swoich” od "obcych".

W kulturach wysoko kontekstowych znaczenia tego, co się mówi należy doszukiwać się raczej w kontekście, w jakim słowa są używane, a nie w samych słowach. Znaczenie tego, o czym się rozmawia, a więc znaczenie samych słów, w kulturach nisko kontekstowych bywa bardziej sprecyzowane. Przekaz jest jasny i bezpośredni. Należy podkreślić, iż przekaz
ma znaczenie dosłowne.

Ważnym elementem komunikacji jest poziom ekspresyjności danej kultury. W kulturach ekspresyjnych (np. Ameryka Łacińska) ludzie często mówią dość głośno, przerywają sobie nawzajem stosunkowo często. Kiedy zapada cisza czują się nieswojo. Dystans przestrzenny między ludźmi jest niewielki. Ludzie dość często dotykają się wzajemnie. Podczas rozmów strony intensywnie patrzą sobie w oczy, co świadczy o zainteresowaniu i szczerości. Gestykulacja partnerów jest bardzo ożywiona, a mimika bardzo wyrazista. Można sobie wyobrazić jak takie zachowania postrzegał będzie Niemiec, Szwed czy Japończyk.

Czas

Podejście do czasu różni się w zależności od kultury. Jedną z podstawowych klasyfikacji jest podział na kultury polichroniczne i monochroniczne. W kulturach polichronicznych ludzie i dobre stosunki między nimi są dużo ważniejsze niż punktualność i precyzyjnie ustalone harmonogramy. Harmonogramy jak
i „nieprzekraczalne terminy” traktowane są przez menadżerów na ogół dość elastycznie. W kulturach monochronicznych punktualność i przestrzeganie harmonogramów są bardzo ważne. Harmonogramy jak i terminy uważa się najczęściej za niepodlegające zmianie. Spotkania, które przebiegają zazwyczaj według ściśle ustalonego planu bywają przerywane stosunkowo rzadko, rzadko też modyfikuje się ich agendę.

Ceremonialność i szacunek

Ceremonialność w stosunkach międzyludzkich jest istotnym elementem okazywania szacunku. W kulturach ceremonialnych różnice w statusie społecznym i zawodowym są wysoko cenione. Ponadto są one większe niż w społeczeństwach egalitarnych. Charakterystycznym elementem kultur ceremonialnych i nieceremonialnych jest werbalny jak i niewerbalny sposób w jaki okazuje się szacunek. Kolejnym ważnym elementem w kontaktach z kulturami o wysokiej ceremonialności jest okazywanie szacunku osobom o wysokiej pozycji społecznej bardzo często poprzez używanie oficjalnych tytułów oraz oficjalny strój. W kulturach ceremonialnych niejednokrotnie podważa się kompetencje osób młodszych, z rezerwą odnosi się do ich doświadczenia. W kulturach nieceremonialnych i egalitarnych zachowania nieceremonialnego nie postrzega się jako lekceważącego. Wkrótce po poznaniu danej osoby można zwracać się do niej po imieniu, a nie po nazwisku z tytułem. Menedżer wysokiego szczebla nie widzi nic złego w kontakcie z szeregowym pracownikiem, chętnie go wysłucha i doradzi. W kulturze ceremonialnej i hierarchicznej do takich spotkań dochodzi niezwykle rzadko.

Rytm pracy i rytuały

Wiele kultur ma swoje charakterystyczne rytuały w miejscu pracy. Ich rytm dnia może nieco różnić się od tego „właściwego” dla nas. Większość z nas wie jak funkcjonuje np. siesta. Nie wszyscy wiedzą jednak czym jest np. szwedka fika. Fika to nic innego niż długa przerwa na kawę, okazja do wypoczynku, którego Szwedzi nie znoszą być pozbawiani, podobnie jak świętego prawa do lunchu pomiędzy godziną 12 a 13. Fika to koncepcja picia kawy i jedzenia czegoś słodkiego, koniecznie w miłym towarzystwie. Najlepiej jeśli fika odbędzie się przy jednym stole, a jeśli tylko pogoda dopisuje, aby odbyła się na zewnątrz budynku. Fika pomaga się tylko naładować baterie ale również pełni ważną funkcję integracyjną. Nie ma się co dziwić jeśli usłyszelibyśmy kiedyś zdanie typu. „Proszę przyjść w innym terminie, o 15 moi pracownicy piją kawę.” Szwedzcy pracownicy są bardzo przywiązani do swoich przywilejów, a pracodawcy bardzo poważnie je traktują. Jest to częściowo związane ze stylem przywództwa, w którym w centrum uwagi pozostaje człowiek. Colin Moon, autor książek o Szwecji żartuje, że gdyby Szwedzi zrezygnowali z przerw kawowych, pięć lat wcześniej przechodziliby na emeryturę.

Na koniec

Przedstawione powyżej przykłady to jedynie kropla w morzu wiedzy na temat przywództwa międzykulturowego. Należy pamiętać również o tym, że jednym z celów przywództwa międzykulturowego jako dziedziny wiedzy jest określenie, które z kierowniczych praktyk są uniwersalne, a które kulturowo uwarunkowane. Z których można korzystać w danym kręgu kulturowym, a które w szybkim tempie doprowadzą do konfliktu lub odpływu wartościowych pracowników. Dlatego też każda organizacja, która zaczyna nasiąkać międzykulturowością musi odpowiedzieć sobie na pytanie czy stać ją na to aby uczyć się na błędach i eksperymentować, czy odpowiednio wcześnie przygotuje do tego swoich pracowników.

Dobrego dnia!

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Jestem autorem bestsellerowych książek. Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas!