Reorganizacja firmy - najczęściej popełniane błędy

To, jak organizacja jest zaprojektowana, jest często kluczowym czynnikiem umożliwiającym realizację jej strategicznych celów, ustawiczne innowacje i usprawnianie działania. Reorganizacja firmy nie jest łatwa. Oto błędy popełniane najczęściej w fazie reorganizacji firmy.

1. Brak namysłu nad celem działań

Zanim zaczniemy przeprojektowywać schemat działania organizacji, warto zastanowić się dlaczego właściwie dokonujemy reorganizacji. Czy wynika ona z fuzji bądź przejęcia? A może z redukcji etatów? Czy naszym celem jest zmniejszenie kosztów i wzrost ogólnej wydajności? Czy martwią nas za niskie wyniki? Czy zarządzanie przebiega zbyt bezpośrednio, co może hamować zarówno rozwój zawodowy pracowników, jak i wdrażanie innowacji? Czy struktura raportowania nie jest zbyt złożona? Jasne wytyczne, które odzwierciedlają nowe zadania, pomogą zapewnić, że przeprojektowana organizacja osiągnie te wyznaczone cele.

2. Partykularne projektowanie schematu organizacyjnego

Osoby kluczowe dla danej organizacji są zazwyczaj wpływowe dzięki swojemu stażowi pracy, wiedzy eksperckiej bądź istotności dla relacji z danym klientem. W rezultacie istnieje ryzyko, że jednostkowe preferencje staną się priorytetem podczas projektowania organizacji w miejsce celów i wymagań firmy. Jest zatem rzeczą niezwykle istotną, aby w pewien sposób oddzielić aspekt projektowy organizacji od problemu selekcji pracowników.

Reorganizacja firmy - najczęściej popełniane błędy

Schemat organizacyjny powinien być determinowany przez przyjęte strategie, a te z kolei określą kryteria selekcji personelu. Organizacja zaprojektowana dla wybranej grupy osób nie będzie działała wystarczająco wydajnie i nie zrealizuje założonych celów. Ich kompetencje mogą się nie pokrywać z prognozowanym zapotrzebowaniem, a koszty pracy mogą zostać źle skalkulowane. I choć umieszczenie pojedynczej osoby na nieodpowiednim dla niej stanowisku może załagodzić poczucie winy lub podtrzymać relację osobistą, w szerszym rozrachunku ucierpi na tym organizacja i jej wydajność. Co więcej, osoba ta może z czasem stracić motywację, gdy uświadomi sobie, że nie ma kompetencji odpowiednich dla swojej posady. W perspektywie makro projektowanie organizacji "pod ludzi" skutkuje dalece posuniętą segregacją, w ramach której różne "komponenty" organizacji stają się własnością innych osób. Zmniejsza to ogólną wydajność oraz hamuje realizację szerszej strategii biznesowej.

3. Wywoływanie większych zakłóceń niż jest to wymagane

Chociaż prawdą jest, że potrzeba zmian zwykle stanowi dobrą okazję do rozwiązania innych kwestii problemowych, liderzy powinni zachować ostrożność, aby nie spowodować więcej zakłóceń niż to konieczne. Drastyczne cięcia kadrowe lub zmiany w wypracowanych schematach działania mogą spowodować obniżenie morale pracowników, utratę osób utalentowanych, stagnację w obszarze innowacji i zasadnicze odwrócenie uwagi od misji organizacji.

4. Podejmowanie dodatkowych decyzji poza ustanowionym konsensusem bądź umową

Tworzenie umów uzupełniających, które podważają udokumentowane i zgodne z konsensusem dotychczasowe ustalenia, może zagrozić funkcjonowaniu całego projektu. Działania te mogą otworzyć utorować dla innych wyjątków wprowadzonych w schemat działania organizacji i mogą skutkować utratą zaufania wobec kadry zarządzającej. Na przykład: kierownictwo przedstawiło proces oceny i wyboru pracowników dla wszystkich zreorganizowanych stanowisk. Dwóch menedżerów wypowiada się w kuluarach, że widzieliby na pewnym stanowisku "kogoś takiego jak Marek". Zgadzają się ze sobą i decydują, aby umieścić Marka na stanowisku i ustalić od razu, kto zajmie jej obecną posadę. Robią tak mimo wcześniej ogłoszonego komunikatu, że właściwi kandydaci na obydwa stanowiska zostaną wyłonieni w toku rozmów kwalifikacyjnych.

Chociaż dokonywanie tak drobnych wyjątków od zasad funkcjonowania projektu może wydawać się niegroźne, tego rodzaju działanie zagraża powodzeniu całego przedsięwzięcia, gdyż w pewien sposób usprawiedliwia późniejsze ustępstwa. W eter wysłany zostaje przy tym jasny komunikat, że proces decyzyjny nie jest sprawiedliwy.

5. Pomijanie oceny stanu obecnego

Wiele organizacji chce przejść bezpośrednio do etapu projektowania organizacji, bez przeprowadzenia szczegółowej oceny stanu obecnego (ang. CSA – current state analysis) , która obejmuje kwestie takie jak bieżące koszty, wolumen, a także poziomy usług organizacji. Konieczne jest ukończenie kompleksowej CSA przed rozpoczęciem realizacji projektu, ponieważ jego powodzenie zależy od wielu wskaźników i standardów ustanowionych w ramach tejże CSA. Szacowanie wzrostu wydajności i wyników podczas przeprojektowywania często zależy od zdolności organizacji do analizowania i porównywania rozmaitych warstw, zakresów i standardów związanych z kosztami zarządzania. CSA stanowi podstawę dla tych i innych analiz, bez których decyzje nie będą podejmowane na podstawie pełnych danych.

6. Przełamywanie kręgu poufności

Jest rzeczą niezwykle istotną, aby uczestnicy zaangażowani w przeprojektowanie zachowali informacje o projekcie w ramach kręgu poufności. Zbyt późne ujawnienie dokładnych planów osobom spoza zaufanego kręgu może zagrozić zaangażowaniu członków organizacji oraz jej ogólnej produktywności. Projektowanie nowej struktury organizacyjnej wiąże się z nowymi rolami, obowiązkami i relacjami w zakresie raportowania. Zmiany te mogą zachęcać lub zniechęcać personel do działania, a zatem mogą potencjalnie zagrozić efektywności nowej struktury. Wydajność osób lub całych działów może poważnie podupaść, jeśli ludzie pomyślą, że nie będą mieli pracy w przeprojektowanej organizacji – informacja rozchodzi się sieciowo i ma to rzecz jasna wpływ na jakość pracy pozostałych części organizacji. Ponadto organizacje mogą stracić najbardziej utalentowane osoby, które czują się niepewnie co do swojej przyszłości w ramach nowego modelu funkcjonowania, będąc jednocześnie pożądanymi ekspertami na rynku.

7. Pominięcie etapu formalnego zarządzania zmianą oraz zignorowanie planu komunikacji

Istotne jest, aby opracować formalny plan w celu wsparcia przekazywania właściwych informacji we właściwych etapach procesu wdrażania zmian. Szczegóły dotyczące nowego kształtu organizacji, wraz ze szczegółami procesu selekcji personelu, powinny zostać zakomunikowane w końcowych etapach przemian. Pomoże to uniknąć zaskoczenia lub nieporozumień związanych z obowiązkami i oczekiwaniami wobec pracowników w momencie zmiany. Jeśli wśród personelu będą krążyły plotki negujące to, co formalnie zakomunikowane, podważona zostanie prawomocność nowego kształtu organizacji.

Reorganizacje mogą okazać się udanymi przedsięwzięciami. Rozumiejąc jednakże ich zasadniczy motor napędowy, niezależnie czy chodzi o promowanie wzrostu, redukcję kosztów, zmiany w kulturze, czy też zmianę ogólnego kierunku działań, łatwiej doprowadzi się do lepszych wyników. Unikanie wymienionych kardynalnych błędów reorganizacyjnych pozwoli gładko przejść przez proces wdrażania zmian.

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Jestem autorem bestsellerowych książek. Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas!