Polityka personalna w przedsiębiorstwie

Polityka personalna w każdej organizacji wyznacza pewne ogólne kryteria filozofii firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Zatem wybór określonego modelu polityki personalnej jest podstawą decyzji kadrowych.

Wpływa ona na sposób postawy oraz na realizację zadań związanych z formowaniem potencjału społecznego we firmie. Jest to zespół kategorii i działań, które mają na celu wydajne zarzadzanie firmą, dzięki właściwemu doborowi i dokształcaniem pracowników na wszystkich szczeblach stanowisk.

Celem polityki personalnej jest zatrudnienie „właściwych” ludzi na odpowiednie stanowisko we właściwym czasie, zapewnienie wysokiej efektywności pracy oraz zagwarantowanie zatrudnionym osobom komfortu pracy w zakresie szeroko rozumianych warunków pracy.

Polityka kadrowa pomaga wdrożyć spójne podejście w zarządzaniu. Według Gregorio Billikopfa z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, "Polityka personalna może być doskonałym narzędziem w ograniczaniu postrzegania arbitralnego traktowania pracowników".

Każdy, począwszy od pracowników najniższego szczebla po kierownictwo wyższego szczebla, powinien w pełni rozumieć jak działa polityka personalna danej organizacji. Należy upewnić się, że wszyscy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jak należy traktować ich podwładnych lub współpracowników w pewnych sytuacjach, w tym w zakresie dyscypliny i nagród.

Rozkwit polityki personalnej w przedsiębiorstwie przebiegał w trzech fazach:

1. Faza operacyjna, która przypadła na lata 1900 – 1945, dział personalny zajmował się administracją wynagrodzeń i spełniał rolę pomocniczą:

2. Funkcja menadżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział kadr znajdował się z reguły na szczeblu centralnym i był odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za nabór pracowników. Zarządzanie ludźmi było funkcja sztabową, miało być pomocne dla dyrektorów i kierowników sztabowych:

3. Funkcja strategiczna od lat 1980 do chwili obecnej, dział kadrowy nie tylko utożsamia się ze szczeblem centralnym, zarządzanie zasobami ludzkimi często jest zdecentralizowane. Różne fazy funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów.

Organ centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii kadrowej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym rola funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych organizacjach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

Na wzrost ważności polityki personalnej i funkcji kadrowej wpłynęły m.in. następujące czynniki:

1. utrzymujące się na bardzo dużym poziomie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie;

2. wpływ, jaki funkcja personalna wywiera na formowanie się trendów w zakresie produktywności, która decyduje w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;

3. zdolność psychofizyczna pracowników do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z walorów organizacji, wymaga właściwego wykorzystania;

4. wyczucie pracowników na nieodpowiednie traktowanie –„pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje”;

5. rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje ewentualność wpływu na kulturę organizacyjną, formowania jej w kierunku proefektywnościowym, jedności wszystkich uczestników wokół strategii i misji przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy trzy modele polityki personalnej:

1. model sita

2. model kapitału ludzkiego

3. model mieszany

Model sita jest to plan, u którego postawy leży przekonanie iż dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i nie można zmienić jego osobowości i przyzwyczajeń więc również nie ma sensu inwestować w jego szkolenia i rozwój. Opiera się ona na konkurencji i współzawodnictwu między zatrudnionymi. Firma poszukuje jak najlepszych kandydatów na stanowiska, po czym stosując system sita, odrzuca kandydatów mniej dobrych a przyjmuje najlepszych.

Poprzez obserwację pracowników w codziennej pracy odbywa się regularna selekcja, najlepsi są awansowani ci nieefektywni zwalniani. Stosowany jest on głównie na rynku pracodawcy, czyli tam gdzie chętnych jest znacznie więcej niż wolnych miejsc. Ludzie zatrudniani w takim przedsiębiorstwie czują się zagrożeni, brakuje im poczucia bezpieczeństwa, lojalności i więzi z firmą . Korzystają z niego firmy, które chcą wdrażają strategie obniżania kosztów. Główną motywacja dla pracowników staja się pieniądze.

Za zalety tego modelu można uznać posiadanie doświadczonej kadry oraz ograniczenie kosztów związanych ze szkoleniami; wśród wad wymienić trzeba nieustanną fluktuację zasobów personalnych oraz atmosferę zawyżonego współzawodnictwa pomiędzy pracownikami.

Model kapitału ludzkiego jest przeciwieństwem modelu sita. Opiera się na założeniu,
„że człowiek uczy się i zmienia przez całe swoje życie”. Model ten może zarówno funkcjonować na rynku pracodawcy jak i na rynku pracobiorcy.W momencie rekrutacji, przedsiębiorstwo największą uwagę zwraca na osobowość kandydata, a nie jak w przypadku modelu sita na świadectwa i dyplomy. „Przyjmujemy osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalnych, skłonnych do współpracy, niekonfliktowych, zintegrowanych pozytywnie.”

Pracownik w takiej organizacji, która stosuje model kapitału ludzkiego czuję się bezpiecznie, integruje się z przedsiębiorstwem. Firma w tym modelu traktuje swoich pracowników jako zasób, w który należy inwestować poprzez szkolenia, dokształcania, odpowiednie warunki pracy itp. Organizacja taka przyjmuje pracowników z myślą o długookresowym zatrudnieniu.

Połączeniem wyżej mówionych modeli jest model mieszany. Nowych pracowników poszukuje się za pomocą np. ogłoszeń w prasie czy na stronach internetowych w sposób typowy dla modelu sita. Bierze się pod uwagę ukończone szkoły, zdobyte umiejętności nie biorąc pod uwagę cech osobowych. Po zatrudnieniu danej osoby realizuje się model kapitału ludzkiego czyli ludzie traktowania są jako zasoby, w które należy inwestować i rozwijać ich umiejętności. Pracownicy raz przyjęci nie bywają zwalniani, konkurencja między stanowiskami prawie nie istnieje, natomiast pracownicy nieefektywni po prostu przesuwni są na inne stanowiska.

Metoda realizowania funkcji personalnej

Metoda realizowania funkcji personalnej poprzez instytucję lub dane przedsiębiorstwo zależne jest przede wszystkim od pewnych czynników, jakie powszechnie nazywa się uwarunkowaniami zarządzania zasobami ludzkimi. Można zatem wyróżnić dwa podstawowe typy, a mianowicie:

• wewnętrzne,

• zewnętrzne.

Jeżeli chodzi o uwarunkowania wewnętrzne to warto zwrócić uwagę, iż szybko zmieniające się warunki funkcjonowania współczesnych organizacji są odzwierciedleniem w metodach zarządzania organizacją, również strategiach zarządzania kadrami.

Zgodnie z dostępnymi wynikami badań pracodawców jak i ofert pracy jakie były realizowane w ramach projektu „Bilans Kapitału Ludzkiego” w roku 2013 wykorzystywane przez polskich pracodawców, rozwojowi kapitału ludzkiego nie sprzyjają strategie zarządzania kadrami. Wciąż nie wystarczająco jest rozwinięte strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, które oparte jest na spersonalizowanych planach rozwoju oraz regularnej ocenie kompetencji.

Wyróżnia się 4 modele polityki personalnej, które dotyczą tworzenia kapitału ludzkiego w organizacji:

1) Pozyskiwanie kapitału ludzkiego.

2) Kontraktowanie kapitału ludzkiego.

3) Rozwój kapitału ludzkiego.

4) Kreowanie aliansów (związków, koalicji, stowarzyszeń) w zakresie kapitału ludzkiego.

Model rozwoju kapitału ludzkiego jest najczęściej wykorzystywany w kształtowaniu strategicznej polityki personalnej firmy.

Model ten opiera się na zasadzie współuczestnictwa w tworzeniu kultury organizacyjnej. W tym celu wykorzystuje konsolidację pracowniczą, natomiast sam kapitał ludzki sytuuje jako kategorię aktywów przedsiębiorstwa.

Podejście to sprawia, że decyzje związane z planami inwestycyjnymi uwzględniają pomnażanie już posiadanego kapitału. Model pozyskiwania kapitału ludzkiego bazuje na zatrudnianiu kandydatów, którzy są tak wykwalifikowani, by móc sprostać aktualnym potrzebom i oczekiwaniom pracodawcy/firmy. Głowna zaleta tego modelu to względnie niskie koszty związane z wewnętrznym rozwojem przedsiębiorstwa. Nie jest tez wolny od ryzyka, gdyż może dojść do sytuacji, w której na rynku pracowniczym wystąpi deficyt osób mających rzadkie umiejętności i kwalifikacje.

Model kontraktowania kapitału ludzkiego zakłada, że nie tylko bezpośredni pracownicy mogą realizować cele firmy, lecz także pracownicy kontrahentów. Przedsiębiorstwo może „zatrzymać” tylko kompetencje strategiczne tj. te, które wiążą się z badaniem, rozwojem, projektowaniem i marketingiem. Pozostałe kompetencje są wyprowadzana poza firmę.

Ostatni model wiąże się z kreowaniem aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. Korzystają z niego te organizacje, które kładą nacisk na pozyskiwanie kapitału ludzkiego poprzez związki strategiczne. Model ten postuluje kumulację, łączenie sił dwóch lub więcej organizacji do zrealizowania danego zadania lub projektu. Pozwala także na realizację zadań w czasie krótszym niż czas pierwotnie założony i jednocześnie ponosząc mniejsze w porównaniu z dotychczasowymi koszty.