Negocjacje oparte na wartościach

Negocjacje oparte na wartościach (tzn. na rzeczywistych interesach i potrzebach stron) koncentrują się na odkrywaniu ukrytych motywacji partnera zamiast na samych żądaniach. Eksperci podkreślają, że zrozumienie ukrytych interesów drugiej strony jest kluczem do tworzenia rozwiązań zaspokajających potrzeby obu partnerów, zamiast poprzestawania na pozornych kompromisach.

Poniżej przedstawiono skuteczne techniki takiego podejścia wraz z opisem i przykładami z biznesu, dyplomacji i życia osobistego.

Skupienie na interesach, nie stanowiskach

Już na etapie przygotowania odróżnij stanowiska (czyli żądania) od leżących u ich podstaw interesów (rzeczywistych potrzeb). Zamiast rywalizować o to, kto ustąpi, strony starają się ujawnić co jest dla nich naprawdę ważne.

Taka zmiana perspektywy otwiera drogę do kreatywnych rozwiązań. Przykład (dyplomacja): W trakcie rozmów w Camp David (1978) Egipt żądał zwrotu całego półwyspu Synaj, a Izrael chciał zatrzymać jego część – te stanowiska były sprzeczne. Dopiero gdy strony przeformułowały problem w kategoriach wartości, okazało się, że Izraelowi najbardziej zależy na bezpieczeństwie, a Egiptowi na suwerenności. W efekcie zawarto porozumienie: Egipt odzyskał pełną kontrolę nad Synajem, ale duża część obszaru została zdemilitaryzowana, co zapewniło bezpieczeństwo Izraelowi. Dzięki skupieniu się na interesach (bezpieczeństwo vs. suwerenność) obie strony osiągnęły swoje kluczowe cele.

Zadawanie pytań otwartych („dlaczego?” i „dlaczego nie?”) – Dociekliwe pytania pomagają wydobyć ukryte priorytety i obawy drugiej strony. Gdy partner przedstawia stanowisko, zapytaj dlaczego jest ono dla niego ważne – to pomaga ujawnić jego motywy. Równie istotne bywa pytanie „dlaczego nie?”, czyli próba zrozumienia, co powstrzymuje drugą stronę przed przyjęciem naszej propozycji (jakie wartości lub potrzeby mogłyby zostać zagrożone). Przykład (sytuacja codzienna): Słynna opowieść Mary Parker Follett o dwóch mężczyznach kłócących się o otwarte okno ilustruje siłę takich pytań. Bibliotekarka zapytała pierwszego, dlaczego chce otworzyć okno – okazało się, że potrzebuje świeżego powietrza. Drugiego zapytała, dlaczego woli okno zamknięte – chciał uniknąć przeciągu. Gdy poznała prawdziwe potrzeby obu stron, znalazła rozwiązanie: otworzyła okno w sąsiednim pomieszczeniu, wpuszczając świeże powietrze bez przeciągu.. Dzięki zadaniu prostego pytania „dlaczego?”, ujawniły się wartości (świeże powietrze vs. brak przeciągu), co umożliwiło osiągnięcie korzystnego dla obu wyniku.

Aktywne słuchanie i parafrazowanie wypowiedzi – Uważne słuchanie z zadawaniem pogłębiających pytań i parafrazowaniem pokazuje rozmówcy, że zależy nam na zrozumieniu jego perspektywy. Taka postawa zachęca drugą stronę do bardziej szczerego dzielenia się informacjami i ujawniania swoich potrzeb.

Aktywne słuchanie to coś więcej niż potakiwanie – wymaga zadawania pytań w stylu „Rozumiem, że...?” oraz podsumowywania usłyszanych treści własnymi słowami. Powtarzając lub odzwierciedlając kluczowe sformułowania drugiej osoby (np. „Jeśli dobrze rozumiem, najważniejszy jest dla Pana termin realizacji?”), skłaniasz ją do rozwinięcia myśli.

Przykład (biznes): Klient może początkowo żądać obniżki ceny (stanowisko), ale poprzez aktywne słuchanie sprzedawca może odkryć, że ukrytą wartością klienta jest pewność terminowej dostawy lub gwarancja jakości. Parafrazując: „Czyli kluczową kwestią jest dla Państwa niezawodność dostaw?”, sprzedawca potwierdza swoje zrozumienie. Taka technika często skłania klienta do doprecyzowania potrzeb – np. przyznaje, że bardziej niż najniższa cena liczy się dla niego termin. Mając tę wiedzę, sprzedawca może zaproponować warunki (np. szybszą dostawę zamiast rabatu), które lepiej odpowiadają wartościom klienta. Aktywne słuchanie idzie w parze z okazywaniem empatii – nazywanie uczuć i obaw drugiej strony (tzw. etykietowanie, np. „Widzę, że obawiają się Państwo opóźnień”) pomaga zbudować zaufanie i skłania drugą stronę do głębszego zwierzenia się ze swoich priorytetów.

Okazywanie empatii i budowanie zaufania – Aby druga strona chciała ujawnić swoje prawdziwe wartości, musi czuć się bezpiecznie. Dlatego skuteczni negocjatorzy budują atmosferę zaufania i współpracy od samego początku rozmów. Pomaga w tym empatyczne podejście: szczere zainteresowanie perspektywą partnera, uznanie jego punktu widzenia i szacunek dla jego potrzeb. W praktyce warto podzielić się również własnymi priorytetami (oczywiście w kontrolowany sposób) – taka selektywna otwartość pokazuje naszą dobrą wolę. Udostępniając niektóre informacje o swoich celach czy ograniczeniach, dajemy sygnał, że nie gramy va banque, co często skłania drugą stronę do podobnej otwartości.

Przykład (negocjacje dyplomatyczne): Podczas negocjacji międzynarodowych strony często prowadzą nieformalne rozmowy kuluarowe (tzw. back-channel), aby zbudować relację. Ujawnienie w zaufaniu swoich „czerwonych linii” lub najważniejszych obaw pozwala drugiemu negocjatorowi lepiej zrozumieć nasze wartości. W efekcie obie strony mogą szybciej przejść od pozorowanej gry do konstruktywnego poszukiwania rozwiązań. Przykład (biznes): Dostawca i odbiorca na początku rozmów podkreślają chęć długofalowej współpracy – to wspólna wartość, która tworzy pozytywny klimat. Dzięki temu łatwiej jest otwarcie omawiać np. ograniczenia budżetowe odbiorcy czy możliwości produkcyjne dostawcy, bez obaw, że informacje te zostaną wykorzystane przeciwko którejś ze stron. Zaufanie sprzyja swobodnej wymianie informacji, co pozwala obu partnerom odkryć ukryte pola manewru i znaleźć korzystne dla obu rozwiązania.

Pozostańmy w kontakcie

Posty o podobnej tematyce:

Język lidera

Ustalanie celów a autosabotaż. Co powoduje sabotowanie samego siebie?

Kiedy zespół działa najlepiej?

Wymiana ustępstw w obszarach o różnym priorytecie (logrolling)

Jeżeli uda się zidentyfikować, że każda ze stron inaczej wartościuje różne kwestie, można to wykorzystać do wymiany ustępstw. Zamiast postrzegać różnice jako przeszkodę, traktuj je jako szansę na stworzenie dodatkowej wartości. Technika ta polega na świadomym oddaniu drugiej stronie tego, co jest dla nas relatywnie mniej ważne, w zamian za coś, na czym nam zależy bardziej. Warunkiem skuteczności jest szczere rozpoznanie priorytetów obu stron – zarówno własnych, jak i partnera.

Przykład (biznes/dyplomacja)

W negocjacjach handlowych strona A może bardziej cenić szybki termin realizacji niż cenę, podczas gdy strona B odwrotnie – bardziej zależy jej na wyższej cenie niż na terminie. Logrolling pozwala wtedy dojść do porozumienia: A ustąpi B w kwestii ceny (np. zapłaci więcej), a B w zamian przyspieszy termin dostawy – obie strony dostają to, co dla nich najważniejsze.

Przykład (osobisty):

Podział majątku przy rozwodzie bywa ułatwiony właśnie dzięki ujawnieniu, które przedmioty mają dla kogo większą wartość. Jeśli jeden z małżonków szczególnie chce zatrzymać telewizor, a drugi jest emocjonalnie związany z zabytkowym stołem, to wymiana tych przedmiotów (jeden rezygnuje z TV w zamian za pozostawienie mu stołu) zadowoli oboje.

Taka pakietowa wymiana ustępstw oznacza, że każda strona rezygnuje z czegoś mniej istotnego, by uzyskać to, co dla niej cenniejsze – finalne porozumienie daje więcej satysfakcji niż prosty kompromis po równo.

Wiele równorzędnych ofert jednocześnie (technika MESO)

Zamiast przedstawiać jedną propozycję i czekać na kontrpropozycję, negocjator może przedłożyć kilka alternatywnych ofert na raz, równoważnych z jego punktu widzenia. Ta zaawansowana technika (ang. Multiple Equivalent Simultaneous Offers) pomaga wydobyć preferencje drugiej strony przy zachowaniu naszej pozycji. Proponując kilka opcji, pokazujemy elastyczność i jednocześnie obserwujemy, na którą kombinację warunków partner reaguje najprzychylniej – jego wybór zdradza, co ceni najbardziej.

Przykład (biznes)

Kandydat negocjujący ofertę pracy może jednocześnie zasugerować pracodawcy trzy pakiety do wyboru: (1) wyższa pensja, ale mniej dni urlopu, (2) nieco niższa pensja, za to więcej urlopu, (3) najniższa pensja z proponowanych, ale za to bardzo długi urlop i minimalne podróże służbowe. Wszystkie trzy opcje są dla kandydata porównywalne. Reakcja pracodawcy ujawni jego priorytety – jeśli np. wybierze opcję z niższą pensją i większym urlopem, to znaczy, że budżet jest dla firmy istotniejszy niż maksymalne wykorzystanie czasu pracy. Dzięki temu strony lepiej rozumieją swoje wartości i mogą dopracować ostateczne warunki tak, by obie czuły się wygrane. Technika MESO zwiększa szanse na znalezienie układu korzystnego dla obu stron, bo umożliwia wychwycenie ukrytych preferencji i dostosowanie oferty pod nie.

Kreatywne generowanie opcji „win-win”

Strony powinny wspólnie poszukiwać nowych rozwiązań, które maksymalnie zaspokoją najważniejsze wartości obu negocjatorów. Zamiast zadowalać się pierwszym osiągalnym porozumieniem, warto zorganizować burzę mózgów i wygenerować szeroki wachlarz pomysłów, a dopiero potem ocenić je i wybrać najlepszy.

Często najlepsze wyjście nie leży w prostym kompromisie, ale w inwencji – dodaniu nowych elementów do negocjacji lub znalezieniu nieoczywistych rozwiązań problemu.

Przykład (osobiste): Dwójka rodzeństwa spierała się, gdzie zorganizować przyjęcie rocznicowe dla rodziców – jedno chciało wynająć restaurację, drugie urządzić imprezę w domu. Konflikt wydawał się nie do rozwiązania, dopóki nie odkryli rzeczywistych obaw: pierwsze z rodzeństwa przyznało, że nie ma czasu na przygotowania w domu, a drugie martwiło się kosztami restauracji. Uzbrojeni w tę wiedzę, wspólnie znaleźli trzecią opcję – niedrogą restaurację, która pozwoliła zaoszczędzić czas i pieniądze. Dzięki kreatywnemu podejściu powstało rozwiązanie wychodzące poza zero-jedynkowy wybór „dom czy lokal” i obie strony uznały je za wygraną. Podobnie w biznesie, negocjatorzy mogą dodawać nowe elementy do negocjacji (np. bonusy, gwarancje, opcje przyszłej współpracy), które adresują kluczowe wartości partnera bez dużych kosztów własnych. Takie elastyczne podejście często pozwala wypracować rozwiązanie optymalnie realizujące najważniejsze cele obu stron.

Każda z powyższych technik pomaga osiągać lepsze porozumienia poprzez ujawnianie, co naprawdę jest stawką dla uczestników negocjacji, i wspólne zagospodarowanie tych informacji. W efekcie strony unikają niepotrzebnych impasów i maksymalizują łączną wartość porozumienia, zamiast dzielić ją w myśl zasady „wygrana-przegrana”. Negocjacje oparte na wartościach sprzyjają zatem wynikom typu win-win, gdzie każdy czuje, że zyskał to, co dla niego najważniejsze, a relacje między stronami pozostają pozytywne – tworząc podstawę pod przyszłą współpracę.

Źródła:

Fisher, R., Ury, W., Patton, B. Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Warszawa: PWE, 1996. (koncepcja negocjacji opartych na interesach)
Campolo, J. Take Control of Your Negotiation Using Active Listening Techniques
Harvard Business School Online – 3 Ways to Create Value in a Negotiation
Program on Negotiation, Harvard Law School – materiały online (przykłady technik: logrolling

Dobrego dnia.

Michał

Autor: dr Michał Chmielecki

Od ponad 15 lat doradzam firmom, liderom i przedsiębiorcom, prowadzę szkolenia międzykulturowe , szkolenia z negocjacji, szkolenia menedżerskie, coaching menedżerski i mentoring przywódczy . Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.