Struktura organizacji

Struktura organizacji może być zrozumiana jako metoda stosowana przez organizację w celu określenia linii komunikacyjnych, polityki, uprawnień i odpowiedzialności. Określa ona zakres i charakter rozpowszechniania przywództwa w całej organizacji, a także metodę przepływu informacji. Organizacje często dostosowują albo strukturę płaską, albo hierarchiczną.

Struktura organizacyjna jest układem elementów organizacji oraz wszystkich więzi łączących je w zorganizowaną całość. Zazwyczaj jest ona przedstawiona za pomocą schematu organizacyjnego, który jest graficznym odzwierciedleniem, wskazującym głównych realizatorów funkcji i miejsce w przedsiębiorstwie. Przedstawia podział pracy oraz działań, opisuje zakres władzy i przedstawia układ odpowiedzialności. Bywa ona częstym tematem szkoleń menedżerskich.

Struktura organizacyjna:

• przedstawia podział pracy oraz obowiązków, tworzy dla realizacji zadań grupy wykonawcze, definiuje powiązania pomiędzy wszelakimi funkcjami i czynnościami,

• definiuje podział władzy,

• porządkuje w sposób hierarchiczny wszystkie składniki, przydzielając im przy tym zakres obowiązków,

• definiuje i przedstawia zakres odpowiedzialności,

• zapewnia skuteczność oraz ciągłość realizacji zadań,

• koordynuje stosunki z otoczeniem.

Płaska struktura organizacji

Płaska organizacja odnosi się do struktury organizacyjnej, w której poziom zarządzania pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami najniższego szczebla jest bardzo niski. Płaska organizacja w mniejszym stopniu nadzoruje pracowników, promując ich zwiększone zaangażowanie w proces decyzyjny.

W płaskiej organizacji niewiele jest poziomów zarządzania pomiędzy "przełożonymi" a pracownikami, a nawet nie ma ich wcale. Promuje to zwiększone zaangażowanie w podejmowanie decyzji przy mniejszym nadzorze. Płaska struktura zwiększa odpowiedzialność każdego pracownika wewnątrz organizacji i eliminuje nadmiar warstw zarządzania w celu poprawy koordynacji i komunikacji.

Mniejsza liczba poziomów pomiędzy pracownikami usprawnia proces podejmowania decyzji wśród pracowników. Brak zapotrzebowania na kierownictwo średniego szczebla zwiększa budżet organizacji. W przypadku płaskiej struktury istnieje ryzyko uogólnienia i dezorientacji, jeśli firma nie będzie w stanie osiągnąć celów i ukierunkować swoich talentów.

Organizacje o płaskiej strukturze odnajdują sukces, gdy pozwalają specjalistom realizować projekty z pasją, które służą organizacji wsparciem zespołowym. Oznacza to dzielenie się na mniejsze jednostki. Wiele struktur hierarchicznych traci ducha przedsiębiorczości, a aby zainspirować do jego powrotu, organizacje coraz częściej zwracają się ku płaskiej strukturze, która charakteryzuje wiele startupów. Ta zmiana struktury pozwala pracownikom na realizację projektów, w których znajdują sens i w których dobrze sobie radzą, korzystając z talentów i zasobów swoich kolegów. Projekty te muszą jednak mieścić się w ramach celów i zadań firmy.

Zalety płaskiej struktury organizacji

Podnosi poziom odpowiedzialności pracowników w organizacji.
Usuwa zbędne warstwy zarządzania oraz poprawia koordynację i szybkość komunikacji pomiędzy pracownikami.
Mniej szczebli zarządzania zachęca do łatwiejszego podejmowania decyzji wśród pracowników.
Eliminacja wynagrodzeń kadry zarządzającej średniego szczebla zmniejsza koszty budżetowe organizacji.

Wady płaskiej struktury organizacji

Pracownikom często brakuje konkretnego szefa, do którego mogliby się zgłosić, co powoduje zamieszanie i możliwe konflikty o władzę wśród kadry zarządzającej.
Organizacje płaskie mają tendencję do produkowania wielu generalistów, ale nie ma specjalistów. Specyficzna funkcja zawodowa pracowników może nie być jasna.
Płaska struktura może ograniczać długoterminowy rozwój organizacji; kierownictwo może podjąć decyzję o rezygnacji z nowych możliwości w celu utrzymania struktury.
Większe organizacje walczą o przyjęcie płaskiej struktury, chyba że firma podzieli się na mniejsze, bardziej zarządzalne jednostki.

Struktura płaska organizacji a rozwój firmy

Medium, Buffer i Zappos skorzystały z płaskiej struktury organizacji, aby wzmocnić pozycję pracowników i zjednoczyć ich. Jednak wraz z rozwojem firm rośnie potrzeba przywództwa i delegowania zadań - a bez planu, płaskie organizacje stoją w stagnacji, ponieważ duch przedsiębiorczości nie wystarcza do napędzania rozwoju biznesu.

Hierarchiczna struktura organizacyjna

Hierarchiczna organizacja podąża za układem piramidy. Każdy pracownik w organizacji, z wyjątkiem jednego, zazwyczaj dyrektora generalnego, podlega komuś innemu w organizacji. Układ składa się z wielu podmiotów, które schodzą do bazy pracowników, którzy siedzą na dole piramidy.

Zalety hierarchicznej struktury organizacji

Pracownicy rozpoznają określone poziomy przywództwa w organizacji; autorytet i poziomy odpowiedzialności są oczywiste.
Możliwości awansu motywują pracowników do osiągania dobrych wyników.
Struktury hierarchiczne promują rozwój pracowników jako specjalistów. Pracownicy mogą zawęzić zakres swoich zainteresowań i stać się ekspertami w zakresie konkretnych funkcji.
Pracownicy stają się lojalni wobec swoich działów i dbają o dobro swojego obszaru.

Wady hierarchicznej struktury organizacji
Komunikacja pomiędzy różnymi działami jest mniej efektywna niż w organizacjach płaskich.
Rywalizacja między działami może się rozpalić, ponieważ każdy dział podejmuje decyzje, które są korzystne dla jego własnych interesów, a nie dla całej organizacji.
Zwiększona biurokracja często hamuje tempo zmian w organizacji. Aby odpowiedzieć na potrzeby klientów, może być potrzebny dłuższy czas.
Płace dla wielu warstw zarządzania zwiększają koszty organizacji.

Poniżej kolejny podział struktur organizacyjnych.

1. Funkcjonalna struktura organizacyjna

Jest to jeden z najpowszechniejszych typów struktur organizacyjnych. Struktura funkcjonalna wyodrębnia organizację w oparciu o funkcje związane ze stanowiskiem.

Na przykład organizacja z funkcjonalną strukturą grupuje wszystkich marketerów w jednym dziale, wszystkich sprzedawców w innym dziale, a wszystkich pracowników obsługi klienta w jeszcze innym.

Struktura funkcjonalna pozwala na wysoki stopień specjalizacji pracowników i jest łatwa do skalowania w przypadku rozwoju organizacji. Ma charakter mechanistyczny, co może w teorii hamować indywidualny rozwój pracownika. Umieszczanie pracowników w działach opartych na umiejętnościach nadal może jednak pozwolić im zagłębić się w ich dziedzinę i przekonać się, w czym są dobrzy.

Wady

Struktura funkcjonalna może również tworzyć bariery między różnymi funkcjami - i może być nieefektywna, jeśli organizacja ma wiele różnych produktów lub rynków docelowych. Bariery tworzone między działami mogą również ograniczać wiedzę ludzi na temat innych działów i komunikację z nimi, zwłaszcza tymi, których sukces zależy od innych działów.

2. Struktura dywizjonalna oparta na produktach

Dywizjonalna struktura organizacyjna składa się z wielu mniejszych struktur funkcjonalnych (tj. każdy dział w strukturze dywizyjnej może mieć swój własny zespół marketingowy, własny zespół sprzedaży itd.). W tym przypadku - struktury dywizjonalnej opartej na produktach - każdy dział w organizacji jest dedykowany do określonej linii produktów.

Ten typ struktury jest idealny dla organizacji oferującej wiele produktów i może pomóc skrócić cykle ich rozwoju. Pozwala to małym firmom szybko wejść na rynek z nowymi ofertami.

Wady

Skalowanie w ramach struktury dywizjonalnej opartej na produktach może być trudne, a organizacja może mieć zduplikowane zasoby, ponieważ różne działy starają się równolegle opracować nowe oferty.

3. Struktura dywizjonalna oparta na podziale rynkowym

Inną odmianą struktury organizacyjnej dywizjonalnej jest struktura rynkowa, w której działy organizacji są oparte na rynkach, branżach lub typach klientów.

Struktura rynkowa jest idealna dla organizacji, która ma produkty lub usługi unikalne dla określonych segmentów rynku i jest szczególnie skuteczna, jeśli organizacja ta ma zaawansowaną wiedzę na temat tych segmentów. Taka struktura organizacyjna sprawia, że firma jest stale świadoma zmian popytu w różnych segmentach odbiorczych.

Wady

Zbyt duża autonomia w ramach każdego zespołu przyporządkowanego do danego rynku może doprowadzić do powstania systemów, które będą ze sobą niekompatybilne. Jedne działy mogą również nieumyślnie powielać czynności, którymi zajmują się już inne.

4. Struktura dywizjonalna geograficzna

Geograficzna struktura organizacyjna określa podziały na podstawie - jak łatwo się domyślić - geografii. Mówiąc dokładniej, podziały struktury geograficznej mogą obejmować terytoria, regiony lub okręgi.

Ten typ struktury najlepiej nadaje się dla organizacji, które muszą znajdować się w pobliżu źródeł zaopatrzenia i/lub klientów (np. w przypadku dostaw lub wsparcia na miejscu). Łączy również wiele form wiedzy biznesowej, umożliwiając każdemu oddziałowi geograficznemu podejmowanie decyzji z bardziej zróżnicowanych punktów widzenia.

Wady

Główna wada geograficznej struktury organizacyjnej: decentralizacja procesu decyzyjnego może być łatwa, ponieważ działy geograficzne (które mogą znajdować się setki, jeśli nie tysiące mil od siedzib korporacji) często mają dużą autonomię. A kiedy masz więcej niż jeden dział marketingu - po jednym dla każdego regionu - ryzykujesz tworzenie kampanii, które konkurują (i osłabiają) inne działy w twoich kanałach cyfrowej komunikacji.

5. Struktura oparta na procesach

Struktury organizacyjne oparte na procesach są zaprojektowane w oparciu o kompleksowy przepływ różnych procesów, takich jak „Badania i rozwój”, „Pozyskiwanie klientów” i „Realizacja zamówień”. W przeciwieństwie do struktury ściśle funkcjonalnej, struktura oparta na procesach bierze pod uwagę nie tylko czynności wykonywane przez pracowników, ale także wzajemne oddziaływanie tych czynności.

Aby w pełni zrozumieć poniższy diagram, musisz spojrzeć na niego od lewej do prawej: Proces pozyskiwania klientów nie może się rozpocząć, dopóki nie będziesz mieć w pełni rozwiniętego produktu do sprzedaży. Z tego samego powodu proces realizacji zamówienia nie może rozpocząć się, dopóki klienci nie zostaną pozyskani i nie będą dostępne zamówienia na produkty.

Struktura organizacyjna oparta na procesach jest idealna dla poprawy szybkości działania i wydajności firmy i najlepiej nadaje się dla podmiotów z szybko zmieniających się branż, ponieważ można ją łatwo dostosować.

Wady

Podobnie jak kilka innych struktur z tej listy, struktura oparta na procesach może tworzyć sztuczne bariery między różnymi grupami procesów. Prowadzi to do problemów z komunikacją i przekazywaniem pracy innym zespołom i pracownikom.

6. Struktura macierzowa

W przeciwieństwie do innych struktur, którym przyglądaliśmy się do tej pory, macierzowa struktura organizacyjna nie jest zgodna z tradycyjnym, hierarchicznym modelem zarządzania. Zamiast tego wszyscy pracownicy (reprezentowani przez zielone pola) mają podwójne relacje sprawozdawcze. Zwykle istnieje funkcjonalna linia raportowania (kolor niebieski), a także linia raportowania oparta na produkcie (kolor żółty).

Patrząc na schemat organizacyjny struktury macierzy, linie ciągłe przedstawiają silne, bezpośrednie relacje sprawozdawcze, podczas gdy linie przerywane wskazują, że związek jest drugorzędny lub mniej silny. Z poniższego przykładu jasno wynika, że raportowanie funkcjonalne ma pierwszeństwo przed raportowaniem opartym na produktach.

Główną zaletą struktury macierzowej jest to, że może ona zapewnić zarówno elastyczność, jak i bardziej zrównoważone podejmowanie decyzji (ponieważ istnieją dwa łańcuchy dowodzenia zamiast tylko jednego). Posiadanie pojedynczego projektu nadzorowanego przez więcej niż jedną linię zarządzania stwarza również możliwości dla tych linii do dzielenia się zasobami i bardziej otwartej komunikacji między sobą - czyli to, czego w innym przypadku nie byłyby w stanie wykonywać regularnie.

Wady

Jaka jest główna pułapka macierzowej struktury organizacyjnej? Złożoność Im więcej warstw zatwierdzania decyzji muszą przejść pracownicy, tym bardziej mogą być zdezorientowani co do tego, komu mają odpowiadać. To zamieszanie może ostatecznie wywołać poczucie, że nie wiadomo kto ma władzę i nad którymi decyzjami i produktami oraz kto jest odpowiedzialny za te decyzje, gdy coś pójdzie nie tak.

7. Struktura cyrkularna

Chociaż może wydawać się drastycznie odmienna od innych struktur organizacyjnych przedstawionych w tej sekcji, struktura cyrkularna nadal opiera się na hierarchii, gdzie pracownicy wyższego szczebla zajmują wewnętrzne kręgi, a pracownicy niższego szczebla zajmują zewnętrzne kręgi.

Biorąc to pod uwagę, liderzy lub kadra kierownicza w organizacji o obiegu zamkniętym nie są postrzegani jako siedzący na szczycie organizacji i wysyłający dyrektywy w dół łańcucha dowodzenia. Zamiast tego znajdują się w centrum organizacji, propagując swoją wizję do zewnątrz.

Z ideologicznego punktu widzenia okrągła struktura ma promować komunikację i swobodny przepływ informacji między różnymi częściami organizacji. Podczas gdy tradycyjna struktura przedstawia różne działy jako zajmujące pojedyncze, półautonomiczne gałęzie, struktura kołowa przedstawia wszystkie działy jako część tej samej całości.

Wady

Z praktycznego punktu widzenia struktura kołowa może być dezorientująca, szczególnie dla nowych pracowników. W przeciwieństwie do bardziej tradycyjnej, odgórnej struktury, kołowa struktura może utrudniać pracownikom ustalenie komu podlegają i jak mają dopasować się do organizacji.

8. Struktura płaska

Podczas gdy bardziej tradycyjna struktura organizacyjna może wyglądać bardziej jak piramida - z wieloma poziomami przełożonych, menedżerów i dyrektorów między personelem a starszym kierownictwem, płaska struktura ogranicza poziomy zarządzania, więc wszyscy pracownicy są tylko kilka kroków od przywództwa. Nie musi też koniecznie przybierać formę piramidy - może przyjąć jakikolwiek inny kształt. Jak wspomnieliśmy wcześniej, jest to również forma „struktury organicznej”.

Ten typ struktury jest prawdopodobnie jednym z najbardziej szczegółowych. Uważa się również, że pracownicy mogą być bardziej produktywni w środowisku, w którym występuje mniej presji związanej z hierarchią. Taka struktura może również sprawiać, że pracownicy czują się tak, jakby ich menedżerowie byli raczej równymi im lub członkami zespołu, a nie onieśmielającymi przełożonymi.

Wady

Jeśli zdarza się, że zespoły w płaskiej organizacji nie zgadzają się w jakiejś sprawie w projekcie i może być trudno znaleźć odpowiednią ścieżkę i wrócić na właściwe tory bez decyzji wykonawczych ze strony lidera lub menedżera. Ze względu na to, jak skomplikowany jest schemat tej struktury, trudne może się okazać określenie, do którego kierownika pracownik powinien się udać, jeśli potrzebuje zgody lub decyzji wykonawczej. Jeśli więc zdecydujesz się na wdrożenie płaskiej struktury organizacji, powinieneś mieć wyraźnie zaznaczony poziom zarządzania lub ścieżkę, do której pracodawcy mogą się odwoływać, gdy napotkają takie scenariusze.

9. Struktura sieci

Struktura sieci jest często wdrażana, gdy jedna firma współpracuje z inną w celu współdzielenia zasobów - lub jeśli dana firma ma wiele lokalizacji o różnych funkcjach i typach przywództwa. Możesz również skorzystać tej struktury, aby zrozumieć przepływy pracy w firmie, jeśli większość usług jest zlecana freelancerom lub firmom zewnętrznym.

Struktura wygląda prawie tak samo jak struktura dywizjonalna pokazana powyżej. Jednakże zamiast biur może ona zawierać źródła usług outsourcingowych lub lokalizacje poza biurem.

Jeśli twoja firma nie robi wszystkiego w jednym miejscu, jest to świetny sposób, aby pokazać pracownikom lub interesariuszom jak działa outsourcing procesów poza siedzibą. Na przykład, jeśli pracownik potrzebuje pomocy programisty internetowego przy projekcie bloga, a twórcy stron internetowych firmy są zatrudnieni z zewnątrz, mogą spojrzeć na tego typu wykres i dowiedzieć się, z którym biurem lub z którą osobą należy się skontaktować poza własnym miejscem pracy.

Wady

Kształt wykresu może się różnić w zależności od liczby firm lub lokalizacji, z którymi współpracujesz. Jeśli nie jest to proste i jasne, może wprowadzać dużo zamieszania, zwłaszcza jeżeli wiele biur lub freelancerów robi podobne rzeczy. Jeśli korzystasz z outsourcingu lub masz wiele lokalizacji, upewnij się, że schemat organizacyjny jasno określa, gdzie znajduje się każda określona rola i stanowisko, aby ktoś mógł łatwo zrozumieć podstawowe procesy zachodzące w swojej firmie.

Funkcjonalna struktura organizacyjna

truktura funkcjonalna opiera się na podziale organizacji na mniejsze grupy o określonych zadaniach lub rolach. Na przykład, firma może mieć grupę pracującą w zakresie IT, inną w marketingu i inną w finansach.

Każdy dział ma kierownika lub dyrektora, który odpowiada przed kierownikiem wyższego szczebla w hierarchii, który może nadzorować wiele działów. Jednym z takich przykładów jest dyrektor ds. marketingu, który nadzoruje dział marketingu i odpowiada przed wiceprezesem odpowiedzialnym za działy marketingu, finansów i IT.

Zaletą tej struktury jest to, że pracownicy są pogrupowani według zestawu umiejętności i funkcji, co pozwala im skoncentrować swoją zbiorową energię na wykonywaniu swoich ról jako dział.

Jednym z wyzwań stojących przed tą strukturą jest brak komunikacji międzywydziałowej, przy czym większość spraw i dyskusji odbywa się na poziomie kierowniczym pomiędzy poszczególnymi działami. Na przykład, jeden dział pracujący z innym nad projektem może mieć inne oczekiwania lub szczegóły dotyczące jego konkretnej pracy, co może prowadzić do problemów w dół drogi.

Dodatkowo, w przypadku grup połączonych funkcją pracy, istnieje możliwość, że pracownicy mogą rozwijać "wizję tunelową" - patrząc na firmę wyłącznie przez pryzmat funkcji pracy pracownika.

Podziałowa struktura organizacyjna

Większe firmy, które działają w ramach kilku celów horyzontalnych, czasami korzystają z podziałowej struktury organizacyjnej.

Taka struktura pozwala na znacznie większą autonomię pomiędzy grupami w ramach organizacji. Jednym z przykładów jest firma taka jak General Electric. GE posiada wiele różnych działów, w tym między innymi lotnictwo, transport, prąd, energię cyfrową i odnawialną.

W ramach tej struktury każdy oddział działa zasadniczo jako własna firma, kontrolując swoje własne zasoby oraz to, ile pieniędzy wydaje na niektóre projekty lub aspekty oddziału.

Dodatkowo, w ramach tej struktury, oddziały mogą być tworzone również geograficznie, przy czym firma posiada oddziały w Ameryce Północnej, Europie, Azji Wschodniej itp.

Tego typu struktura oferuje większą elastyczność dużej firmie posiadającej wiele oddziałów, dzięki czemu każda z nich może działać jako własna firma, w której jedna lub dwie osoby podlegają dyrektorowi generalnemu firmy macierzystej lub wyższej kadrze kierowniczej. Zamiast zatwierdzania wszystkich programów na najwyższych szczeblach, na te pytania można odpowiedzieć na poziomie działu.

Minusem tego typu struktury organizacyjnej jest to, że koncentrując się na działach, pracownicy pracujący na tych samych stanowiskach w różnych działach mogą nie być w stanie dobrze komunikować się między działami. Struktura ta rodzi również problemy związane z praktykami księgowymi i może mieć konsekwencje podatkowe.

Macierzowa struktura organizacyjna

Hybrydowa struktura organizacyjna, struktura macierzowa jest połączeniem struktury organizacyjnej funkcjonalnej i projektowanej struktury organizacyjnej.

W strukturze macierzowej pracownicy mogą zgłaszać się do dwóch lub więcej szefów w zależności od sytuacji lub projektu. Na przykład, w normalnych warunkach funkcjonalnych, inżynier w dużej firmie inżynieryjnej może pracować dla jednego szefa, ale nowy projekt może powstać tam, gdzie potrzebna jest wiedza specjalistyczna tego inżyniera. W czasie trwania tego projektu pracownik będzie również podlegał kierownikowi tego projektu, jak również jego lub jej szefowi w odniesieniu do wszystkich innych codziennych zadań.

Struktura macierzowa jest trudna, ponieważ może być trudnym zadaniem dla wielu szefów i wiedzieć, co im przekazać. Dlatego tak ważne jest, aby pracownicy znali swoje role, obowiązki i priorytety pracy.

Zaletą tej struktury jest to, że pracownicy mogą dzielić się swoją wiedzą pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi, co pozwala na lepszą komunikację i zrozumienie roli każdej funkcji. Pracując na różnych stanowiskach, pracownicy mogą poszerzać swoje umiejętności i wiedzę, co prowadzi do rozwoju zawodowego w firmie.

Z drugiej strony, raportowanie do wielu menedżerów może powodować dezorientację i konflikt pomiędzy menedżerami w zakresie tego, co powinno być raportowane. A jeśli priorytety nie są jasno określone, pracownicy również mogą się pomylić co do swoich ról.

Struktura funkcjonalna

Najbardziej rozpowszechnioną formą struktury organizacyjnej jest struktura funkcjonalna. Zrezygnowano w niej z zasady jedności rozkazodawstwa, a właściwie skorygowano tak aby poszczególny pracownik otrzymywał polecenie nie od jednego przełożonego, a od jednego obszaru decyzyjnego. Pozwala ona na sprawne wykorzystanie zasobów poprzez tworzenie jednorodnych jednostek o dużym zasięgu działania, jest ona jednak obarczona ryzykiem polegającym na problemie z rozliczeniem poszczególnych celów, oraz wyników. Odpowiedzialność za popełnione błędy rozmywa się, tak jak analogicznie sukcesy które ciężko jest przyporządkować konkretnemu działowi lub kierownikowi. W praktyce zdarza się również zmiana decyzji jednego kierownika przez drugiego, co przekłada się na różne często sprzeczne decyzje.

Struktura organizacyjna typu Flatarchia

Podczas gdy poprzednie trzy typy struktur organizacyjnych mogą działać w niektórych organizacjach, inna hybrydowa struktura organizacyjna może być lepsza dla startupów lub małych firm.

Połączenie struktury funkcjonalnej i struktury płaskiej skutkuje strukturą organizacyjną typu flatarchy, która pozwala na lepsze podejmowanie decyzji pomiędzy poziomami organizacji i ogólnie spłaszcza pionowy wygląd hierarchii.

Najlepszym przykładem takiej struktury w firmie jest to, czy organizacja posiada wewnętrzny inkubator lub program innowacyjny.

Struktura smukła

Struktura smukła cechuje się dużą liczbą szczebli zarządzania i małą rozpiętością kierowania. Ta struktura zarządzania umożliwia częsty kontakt kierowników ze swoimi podwładnymi, zapewnia łatwość i prostotę kontroli oraz monitorowania ich pracy oraz przydzielonych zadań. Ta struktura spotykana jest bardzo często w przedsiębiorstwach, w których zachodzi silna potrzeba nadzoru np. administracja publiczna lub instytucje sektora publicznego.

Konceptualizacja struktury organizacyjnej jest wyrazem systematycznego myślenia.

Organizacja składa się z elementów, relacji między elementami, oraz struktury relacji jako całości składającej się na jednostkę. Struktura jest wysokim połączeniem relacji pomiędzy elementami organizacyjnymi tworzącymi filozofię istnienia działalności organizacyjnej.

Systematyczne postrzeganie organizacji jako struktury pokazuje, że struktura składa się z elementów twardych z jednej strony i miękkich z drugiej. Na końcu wymiaru twardego znajdują się elementy fizyczne jako grupy i hierarchia jednostek organizacyjnych. Relacje pomiędzy tymi jednostkami i grupami ukazują element miękki w strukturze organizacyjnej. Na końcu wymiaru miękkiego można zaobserwować osąd pracowników organizacji do struktury.

Relacje strukturalne są postrzegane z różnych aspektów. Istnieje identyfikacja trzech wymiarów, a mianowicie (i) hierarchii, (ii) funkcjonalnego oraz (iii) włączenia. Wymiar hierarchii pokazuje względne rangi jednostek organizacyjnych za pomocą metody schematu organizacyjnego. Wymiar funkcjonalny pokazuje różne prace wykonywane w organizacji.

Wymiar włączenia wskazuje na bliską lub daleką odległość każdego pracownika w organizacji od najwyższego kierownictwa organizacji. Właściwa kombinacja tych trzech wymiarów pokazuje formalną strukturę organizacji przedstawioną w schematach organizacyjnych. W rzeczywistości jednak istnieje wiele form organizacyjnych, których nie da się łatwo wyjaśnić za pomocą schematu organizacyjnego.

Wymiary struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna jest na ogół przedstawiona w schemacie organizacyjnym.

Przy planowaniu struktury organizacyjnej obowiązują trzy zasady: (i) określa relacje formalne i sprawozdawczość w organizacji, pokazuje liczbę szczebli w hierarchii i określa zakres kontroli kadry kierowniczej, (ii) określa pozycję pracowników jako pracujących w grupie w jednostce i dzieli jednostki w całej organizacji, oraz (iii) obejmuje projektowanie systemów, dzięki którym wszystkie jednostki są skoordynowane i zapewnione są skuteczne relacje w organizacji.

Na strukturę organizacyjną mogą mieć wpływ cele, strategia, środowisko, technologia i wielkość organizacji. Zmienne te są kluczowe i oparte na treści i wskazują całą organizację oraz jej pozycję pomiędzy organizacją a środowiskiem. Zmienne treściowe mogą być ważne, ponieważ pokazują organizację i środowisko, w którym znajdują się zmienne strukturalne.

Zmienne strukturalne wskazują na wewnętrzne cechy organizacji i stanowią podstawę, dzięki której można je mierzyć i porównywać ze sobą ich cechy strukturalne. Zmienne zawartościowe mają wpływ na zmienne strukturalne. Złożoność, formalność i centralizacja są ważnymi przykładami zmiennych treściowych. Zmienne treściowe mają wpływ na zmienne strukturalne, a poprzez ich łączenie powstają różne rodzaje konstrukcji strukturalnych. Struktura organizacyjna wpływa na zachowanie organizacji poprzez co najmniej dwa kanały.

Po pierwsze, struktura może mieć wpływ na szeroko pojęte mierniki wydajności organizacji, takie jak rentowność lub szybkość w przyjmowaniu innowacji zwiększających wydajność. Te cechy wydajności z kolei wpływają na zachowanie albo dlatego, że wchodzą do planów i obliczeń kierownictwa, albo dlatego, że presja konkurencyjnej selekcji działa na organizację w różny sposób w zależności od jej wydajności.

Po drugie, struktura organizacji może mieć konsekwencje dla osób lub jednostek operacyjnych, które ją tworzą. Ponadto, zmiany w środowisku zewnętrznym, takim jak środowisko gospodarcze lub społeczne, mogą powodować dynamiczne zmiany w wewnętrznych wzorcach komunikacji i powiązań w organizacji.