Rozwój pracownika

Czym jest rozwój pracownika? Na czym polega rozwój pracownika? Czy inwestowanie w rozwój pracownika pozwala przedsiębiorstwu przygotować ich na ewentualne zmiany jakie mogą nastąpić lub nastąpią w przyszłości? Odpowiadam.

Osoby w organizacji stanowią jej istotny zasób i muszą aktywnie wspierane i motywowane.

Rozwój pracownika definicja

Rozwój pracowników - często określany mianem rozwoju zawodowego - to proces, podczas którego pracownicy, przy wsparciu pracodawcy, przechodzą szkolenia zawodowe mające na celu doskonalenie umiejętności i poszerzanie wiedzy.

Rozwój pracowników jest wspólną inicjatywą pracownika i pracodawcy mającą na celu podniesienie istniejących umiejętności i wiedzy danej osoby. Jest niezwykle ważne, aby pracownicy byli na bieżąco z najnowszymi osiągnięciami w branży, aby przetrwać ostrą konkurencję.

Rozwój pracownika można również zdefiniować jako proces, w którym pracownik przy wsparciu swojego pracodawcy przechodzi różne programy szkoleniowe mające na celu podniesienie jego umiejętności oraz zdobycie nowej wiedzy i nauki. Każda organizacja śledzi pewne procesy, które pomagają nie tylko w rozwoju zawodowym, ale również osobistym pracownika.

Rozwój pracowników nie odnosi się wyłącznie do optymalizacji zestawu umiejętności danej osoby do pełnienia określonej roli. Odnosi się on raczej do ciągłego uczenia się, które pielęgnuje profesjonalistów i pomaga im rozwijać się na ich indywidualnej ścieżce kariery.

Rozwój pracownika w organizacji

Specjaliści ds. zasobów ludzkich (HR) i specjaliści ds. nauki i rozwoju (L&D), doskonale wiedzą o tym, że pracownicy są jednym z najcenniejszych "aktywów", z którymi mamy do czynienia w organizacji. Jednym z bardzo istotnych aspektów pracy HR-owców jest skupienie się na sposobach dalszego rozwoju tych zasobów. Choć może się wydawać, że jest to dość proste - rzeczywistość jest zupełnie inna! Sposoby, w jaki rozwija się pracownika - niezależnie od tego, czy są one równie dobre, czy lepsze od konkurentów - może bardzo dobrze wpłynąć na konkurencyjność organizacji.

Podczas gdy ostatecznie to jednostka jest odpowiedzialna za własny rozwój zawodowy, to z korzyścią dla pracodawcy jest zachęcanie do ustawicznego kształcenia poprzez zapewnienie lub ułatwienie zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych możliwości uczenia się. Nadanie priorytetu rozwojowi pracowników gwarantuje, że umiejętności członków zespołu będą nadal rozwijać się zgodnie z trendami i najlepszymi praktykami w branży. Pomyślmy o pracownikach służby zdrowia, którzy muszą co kilka lat podchodzić do egzaminów certyfikacyjnych, aby upewnić się, że ich umiejętności są nadal aktualne.

Rozwój pracownika a ryzyko

Oczywiście postępowanie wdrażające mocno rozbudowany system szkoleń i coachingu wiąże się z ryzykiem, że pracownik rozpocznie poszukiwania nowego zatrudnienia i odejdzie z dotychczasowej organizacji, lub co więcej uda się do firmy konkurencyjnej.

O opłacalności rozwoju pracownika można mówić wtedy, gdy pociąga za sobą awans poszczególnych jednostek. W sytuacji, gdy rozwój ma na celu wzbogacenie wiedzy i kompetencji kadry, wówczas ryzyko złożenia wypowiedzenia wzrasta. Tylko system awansowania pracowników jest czynnikiem, który realnie wpływa na uprawdopodobnienie, że dobrze wyszkolony pracownik pozostanie w firmie.

Współcześnie pracownicy charakteryzują się tym, że mają określone aspiracje, oczekiwania i potrzeby. Są otwarci na propozycje ze strony pracodawcy i chętnie uczestniczą w procesie rozwoju. Aktywnie poszukują inspiracji, ścieżek rozwoju i chcą, by praca była nie tylko źródłem dochodu, ale również satysfakcji.

Pracodawcy często nie doceniają wartości rozwoju zawodowego swoich pracowników. Jednak pomaganie pracownikom w doskonaleniu ich mocnych stron i rozwijaniu umiejętności np. poprzez uczestnictwo w szkoleniach przywódczych lepiej przygotowuje ich do pełnienia swojej roli. Zwiększa to wartość wykonywanej przez nich pracy i przynosi bezpośrednie korzyści firmie. Być może jednak większe znaczenie ma wartość, jaką pracownicy i osoby poszukujące pracy przywiązują do możliwości rozwoju przy rozpatrywaniu ofert pracy. Ukierunkowanie nauki i rozwoju na kulturę organizacyjną firmy pomaga zwiększyć zaangażowanie pracowników, zwiększyć ich zatrzymanie i przyciągnąć elitarnych kandydatów.

Rozwój pracownika jest uważany za nabycie technologii, która pozwala pracownikom wykonywać swoją obecną pracę zgodnie ze standardami. Poprawia to wydajność pracy ludzkiej na stanowisku, które pracownik obecnie wykonuje lub do którego wykonywania jest zatrudniany. Jest on również podawany, gdy nowa technologia jest wprowadzana do miejsca pracy.

Edukacja to szkolenie pracowników do wykonywania innej pracy. Jest ono często udzielane pracownikom, którzy zostali uznani za awansowanych, którzy są brani pod uwagę przy wyborze nowej pracy, czy to bocznej, czy górnej, lub w celu zwiększenia ich potencjału. Edukacja pomaga pracownikom w skutecznym i pewnym wykonywaniu ich nowej pracy. Celem rozwoju pracowników jest poprawa ich możliwości, jak również zdolności organizacyjnych. Kiedy organizacja inwestuje w doskonalenie wiedzy i umiejętności swoich pracowników, inwestycja ta zwraca się w postaci bardziej produktywnych i efektywnych pracowników.

Rozwój pracowników ma być skoncentrowany na indywidualnych wynikach, jak również na pracy zespołowej.

Rozwój pracowników musi być powiązany z misją i celami organizacji oraz stanowić jedną z podstawowych działalności organizacji.

Rozwój pracowników można uznać za "proces edukacyjny, który obejmuje doskonalenie umiejętności, koncepcji, zmianę postaw i zdobywanie większej wiedzy w celu poprawy wyników pracowników".

Jest to działanie organizacyjne mające na celu poprawę wydajności pracy poszczególnych pracowników i grup pracowników w środowisku organizacyjnym. Jest to próba poprawy obecnej lub przyszłej wydajności pracowników poprzez zwiększenie ich zdolności do działania w drodze uczenia się, zazwyczaj poprzez zmianę postawy pracowników lub zwiększenie ich umiejętności i wiedzy.

Wyniki pracowników zależą od wielu czynników, takich jak zadowolenie z pracy, wiedza i zarządzanie, ale istnieje związek pomiędzy rozwojem pracowników a ich wynikami. Ponieważ wyniki pracowników są ważne dla funkcjonowania organizacji, a co za tym idzie, rozwój pracowników jest dla niej korzystny w celu poprawy jej wyników.

Rozwój pracowników ma co najmniej jeden obszar zainteresowania, element podstawowy i zmienną zależną. Może on również mieć więcej niż jeden obszar zainteresowania i zmienną zależną. Niektóre z kategorii rozwoju pracowników, które stanowią obszar zainteresowania i zmienną zależną, to (i) rozwój lub zdobywanie wiedzy, (ii) rozwój lub zdobywanie umiejętności, (iii) poprawa wyników oraz (iv) poprawa efektywności organizacji. Aby działania na rzecz rozwoju pracowników były skuteczne, należy wziąć pod uwagę, że pracownicy są dorosłymi uczniami.

Teoria uczenia się dorosłych lub "andragogii" opiera się na pięciu koncepcjach, na które składają się: (i) dorośli muszą wiedzieć, dlaczego czegoś się uczą, (ii) dorośli muszą być samodzielni, (iii) dorośli wnoszą więcej doświadczeń związanych z pracą w sytuację uczenia się, (iv) dorośli wchodzą w proces uczenia się z podejściem skoncentrowanym na problemach oraz (v) dorośli są motywowani do uczenia się zarówno przez zewnętrzne, jak i wewnętrzne motywacje.

Podejście ukierunkowane na problem oznacza, że pracownicy lepiej uczą się, gdy widzą, w jaki sposób nauka pomoże im wykonywać zadania lub radzić sobie z problemami, z którymi borykają się w codziennej pracy. Na różnych etapach kariery zawodowej pracownicy potrzebują różnych rodzajów rozwoju, aby mieć różne doświadczenia rozwojowe.

Chociaż początkowe studia w instytucjach i na uniwersytetach przygotowują ludzi do pierwszej pracy, muszą oni zdobywać wiedzę i umiejętności poprzez edukację i doświadczenie w miarę rozwoju swojej kariery. Istnieją cztery etapy kształcenia pracowników na rzecz rozwoju (Rysunek 1), które dają różne efekty uczenia się, a mianowicie: (i) kompetencje funkcjonalne, rozumienie operacji, kalkulacja kosztów jakości, finanse, rachunkowość, marketing, strategia, informatyka, ekonomia i zarządzanie zasobami ludzkimi, (ii) rozumienie kontekstu i strategii oraz sposobu, w jaki procesy organizacyjne wzajemnie się ze sobą zazębiają, aby nadać sens zmianom społecznym, politycznym, wartościom społecznym, kwestiom globalnym i zmianom technologicznym, (iii) zdolność do wpływania na ludzi, w oparciu o szerokie rozumienie ludzi i motywacji oraz (iv) umiejętności refleksyjne, do ustalania priorytetów dla wysiłków zawodowych i celów życiowych.

Dlatego też w celu maksymalizacji efektywności działań na rzecz rozwoju pracowników, organizacja jest zobowiązana do ciągłej oceny bieżących potrzeb rozwojowych pracowników oraz identyfikacji potrzeb rozwojowych niezbędnych do realizacji celów organizacji. Wymaga to od organizacji uznania, że różni pracownicy mają różne potrzeby i że potrzeby te zmieniają się w miarę upływu czasu, gdy pracownicy posuwają się naprzód w swojej karierze zawodowej.

Rozwój pracowników zależy od zmiennych, podstawowych elementów i obszarów zainteresowania.

Ma on być skoncentrowany na trzech głównych kategoriach, którymi są wiedza, umiejętności i wydajność. Te trzy główne obszary zainteresowania oraz zmienna zależna i ich wkład w rozwój pracowników są omówione poniżej. Wiedza - Wiedza jest zwykle definiowana jako intelektualne komponenty mentalne nabyte i zachowane poprzez naukę i doświadczenie.

Definicja wiedzy jest złożona i może być interpretowana na wiele różnych sposobów. Wiedza jest zdolnością poznawczą organizacji. Jest rozumieniem relacji, a zatem jest niezbędna do zapewnienia efektywności działań, budowania procesów organizacyjnych lub przewidywania wyników (wydajności) pracowników, a tym samym organizacji.

Wiedza odnosi się również do "zorganizowanego ciała... natury faktograficznej lub proceduralnej, która, jeśli jest stosowana, umożliwia odpowiednią wydajność pracy". Umiejętności - Umiejętności zazwyczaj odnoszą się do "zdolności do wykonywania operacji związanych z pracą z łatwością i precyzją". Zwykle odnosi się to do rodzajów działalności psychomotorycznej. Jak wszystkie dziedziny, na rozwój pracowników wpływają również trendy demograficzne, polityczne, gospodarcze i społeczne.

Dlatego też organizacja musi skoncentrować swoje wysiłki na rozwoju umiejętności i relacji międzyludzkich. Umiejętności dzieli się zazwyczaj na trzy typy. Pierwszy typ umiejętności to umiejętności techniczne. Umiejętności te polegają na zrozumieniu i biegłości w konkretnym rodzaju działalności, szczególnie w zakresie metod, procesów, procedur lub technik. Są to umiejętności związane z wykonywanym zawodem, konkretne i funkcjonalne. Drugi typ umiejętności to umiejętności ludzkie.

Umiejętności ludzkie to zdolność do efektywnej pracy jako członek grupy i budowania współpracy w zespole / grupie. Trzeci typ umiejętności to umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne obejmują zdolność do postrzegania organizacji jako całości. Polegają na rozpoznawaniu, jak różne funkcje organizacji zależą od siebie nawzajem i jak zmiany w jednej części wpływają na wszystkie inne i rozciągają się na wizualizację relacji.

Wydajność - Chociaż kilka działań rozwojowych organizacji jest zazwyczaj zorientowanych na działalność, ważne jest skupienie się na poprawie wydajności ludzkiej, ponieważ jest ona pośrednio zorientowana na wyniki. Zjawisko przewrotu poza miejscem pracy pojawiło się w organizacji o wysokiej wydajności pracy, ponieważ jest to hasło przewodnie dla organizacji poszukujących lepszych wyników. Dla kierownictwa organizacji oznacza to ważne przesłanie, które polega na przesunięciu punktu ciężkości z działań szkoleniowych (wkład) na wydajność osób i organizacji (wyniki). Naukowcy określają "zdolność" jako zdolności poznawcze niezbędne do pełnienia danej funkcji. Zdolność nie może funkcjonować samodzielnie, ale wymaga zastosowania pewnej bazy wiedzy.

Proces identyfikacji potrzeb rozwojowych pracowników jest stałym elementem funkcjonowania organizacji.

Istnieją cztery powody, dla których organizacja inwestuje w rozwój pracowników. Są to: (i) doprowadzenie wiedzy, umiejętności i/lub zdolności pracownika do akceptowalnego poziomu w celu osiągnięcia biegłości w wykonywaniu pracy, (ii) oparcie się na nowych obowiązkach organizacyjnych lub technologiach wymagających od pracownika przyjęcia nowych obowiązków i odpowiedzialności na obecnym stanowisku, (iii) zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju ich potencjału do pracy na wyższym poziomie kompetencji i z szerszym zrozumieniem lub nadążaniem za najnowszymi osiągnięciami w zawodzie pracownika oraz (iv) spełnienie wymagań dotyczących rozwoju w celu utrzymania obecności organizacji na stale zmieniającym się rynku. Główną kwestią, o której należy pamiętać jest to, że potrzeby rozwojowe pracowników odzwierciedlają wymagania misji organizacji, wymagania dotyczące wydajności pracy oraz cele zawodowe pracowników.

Co więcej, organizacja nieustannie się zmienia wraz z nowymi trendami, nowymi technologiami, nowymi metodami, itd. Niezwykle ważne jest, aby pracownicy mieli wbudowaną w siebie elastyczność, która pozwoli im dostosować się do tych zmian. Kierownictwo organizacji ma zachęcać pracowników do poszukiwania sposobów na utrzymanie kompetencji zawodowych i zwiększanie możliwości rozwoju kariery. Pracownicy stale uczą się jako naturalna konsekwencja wykonywania pracy, co jest dobre. Nie jest to jednak wystarczające dla rozwoju pracowników w organizacji. Istnieje konieczność zaplanowania programów rozwoju pracowników w organizacji.

Rozwój pracowników zazwyczaj nie musi obejmować wszystkich przypadków uczenia się pracowników.

Rozwój pracowników odnosi się do zintegrowanego zestawu zaplanowanych programów, które są realizowane przez pewien okres czasu, aby pomóc zapewnić, że wszyscy pracownicy posiadają kompetencje niezbędne do wykonywania w pełni swoich obowiązków na rzecz realizacji celów organizacji. Jako proces, rozwój pracowników obejmuje uczenie się wszystkich pracowników w organizacji i może być realizowany z wykorzystaniem różnych metod, w tym programów szkoleniowych poza miejscem pracy i w trakcie pracy, programów edukacyjnych i seminariów, rotacji stanowisk, materiałów do samodzielnej nauki i programów mentorskich, między innymi. Tak więc w praktyce rozwój pracowników może być określony zarówno przez poziom obsługiwanego pracownika, jak i przez metody stosowane w celu dostarczenia pracownikom programów.

Ogólną intencją rozwoju pracowników jest zapewnienie systematycznej ścieżki podnoszenia kompetencji pracowników, tak aby to samo mogło przyczynić się do podniesienia poziomu kompetencji pracownika. Rozwój pracowników, jako stosunkowo nowa koncepcja, ma być postrzegany z co najmniej dwóch perspektyw. Pierwsza perspektywa to postrzeganie rozwoju pracowników przede wszystkim jako mechanizmu pomagającego pracownikom w osiąganiu ich własnych celów w zakresie samorozwoju i wzbogacania się. Z tego punktu widzenia pracownicy są zachęcani do swobodnego angażowania się w odpowiednie możliwości uczenia się, w oparciu o ich własne indywidualne zainteresowania i ambicje.

Z drugiej strony, druga perspektywa postrzega rozwój pracowników bardziej z perspektywy strategicznej organizacji, z nieco mniejszym naciskiem na samookreślone cele, choć należy je również brać pod uwagę. W tej perspektywie oczekuje się, że pracownicy będą wybierać możliwości uczenia się w kontekście uzgodnionych celów rozwojowych w oparciu o potrzeby organizacji. Środowisko organizacyjne ma istotny wpływ na rozwój pracowników, a co za tym idzie - na wyniki organizacji. Jest oczywiste, że pracownicy w organizacji nie istnieją w próżni, ale w złożonych systemach, które mają własną historię, idiosynkrazję, konkurujące ze sobą zbiory zainteresowań i ciągłą presję pracy.

Zachowania kierownictwa wpływają na działania rozwojowe pracowników.

Zachowania menedżerskie związane z rozwojem pracowników można podzielić na cztery różne podejścia, które zbliżają do siebie wspólne systemy polityczne. Są to: (i) leseferyzm, który oznacza politykę pozostawienia spraw własnemu biegowi, bez ingerowania w nie, (ii) współdecydowanie; (iii) merytokracja i (iv) autokracja. Każdy system ma związane z nim implikacje i prawdopodobne konsekwencje w zależności od sytuacji. Jak skategoryzować istniejące systemy i określić stosowność każdego z nich w różnych warunkach, jest kwestią, którą należy się odpowiednio zająć. Cechy indywidualne i grupowe, takie jak osobowość, mają wpływ na rozwój pracownika.

Wzorce myślenia pracowników oparte na ich wcześniejszych doświadczeniach edukacyjnych mają istotny wpływ na ich gotowość do uczestnictwa w programach rozwoju pracowników. Ponadto, cechy grupowe oparte na cechach narodowych i demograficznych mają również wpływ na poziom i charakter uczestnictwa pracowników w rozwoju pracowników. Znajomość systemów kulturowych i ich powiązań ze skutecznością rozwoju pracowników pomaga w opracowaniu skutecznych metod rozwoju pracowników.

Obawy o sprawiedliwość postrzeganą przez różne grupy mogą być również ważne w odniesieniu do rozwoju pracowników. Uczciwość w przeznaczaniu zasobów na rozwój pracowników ma pozytywny wpływ na wyniki pracowników, co z kolei wpływa na poprawę wyników organizacji. Jeszcze jedną ważną kwestią jest dopasowanie wyników rozwoju pracowników do wyników pracy.

Poprawa kompetencji pracowników prowadzi do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacyjnej.

W związku z tym organizacja niekoniecznie chce, aby jej programy rozwoju pracowników przygotowywały ekspertów. Programy te mają raczej na celu rozwój wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy mogą spełnić określone wymagania organizacyjne. Rzeczywiście, rośnie świadomość, że kompetencje pracowników, a co za tym idzie rozwój pracowników, powinny być postrzegane w odpowiednim kontekście wydajności. Potrzeby organizacji wymagają pracowników, którzy mogą wykonywać swoją pracę z odpowiednimi umiejętnościami. To, czy poziom kompetencji jest odpowiedni, określa się na podstawie wymagań stawianych przez organizację.

Ponadto, związek pomiędzy rozwojem pracowników a wynikami organizacji nie jest ciągłym związkiem liniowym. Oznacza to, że zwiększenie kompetencji w stosunku do tego, co jest potrzebne, nie musi mieć dodatkowego wpływu na wydajność. Bardziej prawdopodobne jest, że istnieje punkt zmniejszenia zysków, w którym więcej niż wymagane kompetencje może utrudnić lub nawet zmniejszyć wydajność, nie zwiększając jej jeszcze bardziej. Ponadto miary wydajności pracy będą prawdopodobnie rosnąć wraz ze wzrostem poziomu uczenia się, ale zaczną się wyrównywać, gdy uczenie się będzie się zbliżać, a następnie przekroczą poziom określony jako odpowiedni do osiągnięcia pożądanych wyników.

W związku z tym związek między wynikami rozwojowymi pracowników a wynikami w pracy jest raczej krzywą niż linią prostą. W związku z tym w jednym z badań zaproponowano klasyfikację rozwoju pracowników, na którą składa się pięć poziomów kompetencji: (i) nowicjusz, (ii) specjalista, (iii) doświadczony specjalista, (iv) ekspert oraz (v) mistrz. Klasyfikacja ta sugeruje, że do wykonywania bardziej złożonych prac w odniesieniu do danego zadania konieczne jest zwiększenie poziomu wiedzy i doświadczenia.

Chociaż klasyfikacja może pomóc w zrozumieniu poziomów rozwoju pracowników, nie została ona zatwierdzona w rzeczywistej sytuacji. Szczególne obawy dotyczące proponowanych wyników klasyfikacji dotyczą obecnej praktyki określania kompetencji pracowników w organizacjach. Zidentyfikowano dwa podejścia racjonalistyczne i jedno interpretacyjne do definiowania kompetencji ludzkich w pracy. Dwa podejścia racjonalistyczne obejmują zorientowanie na pracownika i na pracę. W ramach podejścia zorientowanego na pracownika, kompetencje są postrzegane przede wszystkim jako atrybuty posiadane przez pracowników, takie jak wiedza, umiejętności, zdolności i cechy osobiste wymagane do efektywnego wykonywania pracy. W odniesieniu do podejścia zorientowanego na pracę, identyfikuje się działania, które są kluczowe dla wykonania określonej pracy, a następnie przekształca się je w cechy osobiste.

Zajrzyj na mojego blog poświęconego przywództwu:

Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?

Jak pokonać syndrom grupowego myślenia w Twoim zespole?

Ustalanie celów a autosabotaż. Co powoduje sabotowanie samego siebie?

Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Jak zwiększyć kreatywność zespołu?