Organizowanie
Organizowanie jest funkcją zarządzania, które następuje po planowaniu. Organizowanie to proces ustalania uporządkowanego wykorzystania wszystkich zasobów w ramach systemu zarządzania organizacją. Organizowanie to funkcja, w której odbywa się synchronizacja i połączenie zasobów ludzkich, fizycznych, finansowych i informacyjnych w celu osiągnięcia wyników.
Funkcja organizacyjna jest niezbędna, ponieważ ułatwia administrację, jak również funkcjonowanie organizacji. Według Louisa A. Allena "Organizowanie to proces identyfikacji i grupowania prac, które mają być wykonane, definiowania i delegowania odpowiedzialności i autorytetu oraz nawiązywania relacji w celu umożliwienia ludziom jak najbardziej efektywnej pracy".
Według Chestera Barnarda, "Organizowanie to funkcja, dzięki której koncern jest w stanie zdefiniować stanowiska pracy, związane z nimi zadania oraz koordynację pomiędzy władzą i odpowiedzialnością". Organizowanie to kolejna ważna funkcja zarządzania po planowaniu.
W przypadku planowania kierownictwo decyduje o tym, co ma być zrobione w przyszłości. W przypadku organizacji decyduje o sposobach i środkach, dzięki którym łatwiej jest osiągnąć to, co zostało zaplanowane. Dlatego też organizacja odnosi się do poniższego procesu.
Organizowanie jest ustanowieniem stosunków i wszystkich zależności pomiędzy stanowiskami pracy, którym wyznaczono określone i wyspecjalizowane zadania, które są konieczne do osiągnięcia wyznaczonych celów, do których dąży organizacja.
W zależności od rodzaju działalności przedsiębiorstwa, możemy wyróżnić kilka sposobów organizowania pracy:
• produkcja ciągła (masowa),
• produkcja/usługa jednostkowa,
• produkcja/usługa o zmiennej strukturze.
Organizowanie powinno być opracowywane na podstawie prawidłowej technologii produkcji z uwzględnieniem doboru najlepszego dostępnego parku maszynowego oraz urządzeń, kolejno sprawdzenie ich wydajności. Powinno się również zwrócić uwagę na najmniej kosztowny sposób instalacji maszyn, oraz zidentyfikować najlepsze metody rozwiązywania indywidualnych zadań dla pracowników. Należy kontrolować rezultaty osiąganych wyników i porównywać je do uzyskanych wyników innych zespołów lub przedsiębiorstw.
Wszystkie powyższe etapy powinny być kontrolowane i przebiegać zgodnie z obowiązującymi przepisami. W ramach badań organizowania pracy możemy wyróżnić: • projektowanie przepływu produkcji, • projektowanie systemów i podsystemów produkcyjnych, • badania nad metodami pracy, • pomiar pracy, • kontrolę jakości według wyników pomiarów próbek, • kontrolę jakości według oceny alternatywnej.
Organizowanie tworzy i utrzymuje racjonalne relacje pomiędzy zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi i informacyjnymi, wskazując, które zasoby mają być wykorzystane do określonych działań, a także kiedy, gdzie i jak mają być one wykorzystane. Dlatego organizowanie to również istotny element szkoleń biznesowych i szkoleń dla liderów.
Funkcja organizacyjna prowadzi do powstania struktury organizacyjnej, która precyzyjnie określa władze i obowiązki.
Struktura organizacyjna to wzór relacji pomiędzy różnymi składnikami lub częściami organizacji, który określa relacje pomiędzy różnymi działaniami i stanowiskami. Określa ona system relacji między elementami, czynnikami i działaniami wewnątrz organizacji. Struktura organizacyjna ma być zaprojektowana dla pewnych konkretnych warunków i obiektywnych potrzeb organizacji. Poniżej wymienione są ważne czynniki, które należy wziąć pod uwagę w procesie projektowania struktury organizacyjnej.
Środowisko - Środowisko jest istotne dla zachowania i struktury organizacji. Najważniejszymi cechami środowiska, które decydują o strukturze organizacji, są jego złożoność (określona przez liczbę elementów wpływających na organizację, ich różnorodność i intensywność wpływu na działalność), stabilność (mierzona szybkością zmian w czasie, podobieństwem zmian oraz możliwością ich przewidywania i zrozumienia) oraz niepewność (związana z dostępnością istotnych informacji dla racjonalnego podejmowania decyzji).
Technologia - umożliwia przekształcenie wkładów organizacyjnych w produkty wyjściowe i jest ważnym wyznacznikiem wewnętrznej efektywności organizacji. Technologia obejmuje wyposażenie techniczne do produkcji, wiedzę i umiejętności korzystania ze sprzętu oraz czynności robocze niezbędne do procesu transformacji.
Biorąc pod uwagę związek pomiędzy złożonością techniczną organizacji a jej cechami strukturalnymi, istnieją trzy grupy organizacji.
Pierwsza grupa składa się z organizacji, które prowadzą produkcję indywidualną lub małoseryjną. W tych organizacjach technologia jest uniwersalna, proces technologiczny podlega częstym zmianom, a ich sposób produkcji charakteryzuje się niskim poziomem centralizacji, małą liczbą poziomów hierarchii, nieformalnym postępowaniem i komunikacją werbalną, co implikuje organiczną strukturę organizacyjną.
Druga grupa składa się z organizacji o dużej i masowej produkcji. W tych organizacjach działania są rutynowe, proces technologiczny jest złożony i niełatwo go zmienić, istnieje wysoki poziom standaryzacji i specjalizacji oraz więcej poziomów hierarchii w strukturze organizacyjnej o wysokim poziomie sformalizowania i rutynowych kanałów dystrybucji. Trzecia grupa składa się z organizacji o produkcji ciągłej.
W tych organizacjach proces pracy jest ciągły w określonym cyklu produkcyjnym, operacje i procedury są zsynchronizowane, produkcja jest wysoce zautomatyzowana, złożoność techniczna jest na najwyższym poziomie, centralizacja jest niska, komunikacja jest werbalna, a formalizacja jest na niskim poziomie. Wszystkie te cechy wskazują na organiczną strukturę organizacji. Strategia - Wychodząc od swoich wewnętrznych potencjałów, szans i zagrożeń środowiska, organizacja projektuje swoją strategię realizacji celów. Strategia ta wymaga pewnej struktury organizacyjnej jako ramy.
Koncepcja struktury organizacyjnej jako konsekwencji przyjętej strategii ewoluowała w tym sensie, że relacja między strategią a strukturą jest relacją wzajemności, co oznacza, że struktura organizacyjna również wpływa na strategię.
Wielkość - Związek pomiędzy wielkością organizacji (mierzoną liczbą pracowników, siłą zainstalowanych mocy produkcyjnych, przychodami ogółem, wartością inwestycji kapitałowych i innymi czynnikami) a jej strukturą organizacyjną jest bardzo łatwy do zauważenia. Mianowicie, kiedy organizacja dorasta, jej struktura organizacyjna staje się bardziej złożona i na odwrót. Formy agregowania - Istota agregowania w procesie strukturyzacji organizacyjnej wynika z potrzeby kontrolowania, koordynowania i komunikowania, co implikuje powiązania na bazie pionowej i poziomej.
Agregacja pionowa jest odpowiednia dla dużych organizacji, o długim łańcuchu hierarchicznym, jak również dla organizacji o stabilnym i prostym środowisku oraz rutynowej technologii. Celem agregacji pionowej jest umożliwienie górnej, dolnej koordynacji w organizacji poprzez różne poziomy struktury zarządzania, silną kontrolę i dwukierunkową komunikację. Jednak środowisko, które jest burzliwe, a także złożona technologia, wymagają poziomej koordynacji działań. Agregacja pionowa z formalnym autorytetem i agregacja pozioma, jako jej uzupełnienie, jest sposobem na osiągnięcie wewnętrznej i zewnętrznej efektywności integralnej całości.
Organizowanie pracy
W związku z szeregiem prac badawczych nad organizowaniem, zostały ustalone tzw. prawa organizowania pracy. Zaliczamy do nich:
1) Prawo podziału pracy - czyli procesy powinny być podzielone na proste i nieznacznie złożone zadania przydzielone do wykonania pojedynczym pracownikom lub maszynom.
Podział pracy jest ustanawiany na podstawie:
• czynności - proces produkcji powinien być podzielony na proste procesy, prowadzące do specjalizacji funkcjonalnej,
• przedmiotu - wyspecjalizowanie w ramach przedmiotów wytwarzania gotowych wyrobów lub produkcji,
• ilości - wszyscy pracownicy wykonują razem te same czynności,
• jakości - pracownicy wykonują różne czynności, składające się na jedną całość.
2) Prawo koncentracji - przy produkcji bardzo dużej liczby jednostek produktu w określonym przedziale czasowym uzyskuje się:
• obniżenie kosztów własnych przypadających na jednostkę produktu,
• właściwe wykorzystanie maszyn i urządzeń,
• wzrost wydajności i produktywności zatrudnionych pracowników.
3) Prawo harmonii - wyniki działań są lepsze, jeżeli lepiej są ze sobą skoordynowane:
• jednostki uczestniczące w określonym działaniu (pracownicy i maszyny),
• okresy trwania uzależnionych od siebie procesów.
4) Prawo oporu i przeciwdziałania - czyli działania mające na celu zmianę istniejącego stanu rzeczy mogą natrafić na opór i niechęć pracowników (np. brak chęci i stawianie oporu w związku z wymianą maszyny na nową).
Zasady poprawnego organizowania
W związku z zasadami poprawnego organizowania możemy wydzielić jedenaście zasad poprawnej organizacji przedsiębiorstwa:
• Należy jasno sprecyzować najważniejsze działania, od których zależy wykonanie zadań organizacji.
• Działalność trzeba podzielić według logicznego klucza.
• Należyte jest określenie poziomu odpowiedzialności każdego wydziału, zespołu i stanowiska pracy.
• Trzeba przekazywać prawo do podejmowania decyzji zgodnie z hierarchią zarządzania w organizacji.
• Odpowiedzialność i władza powinny być współmierne, a podział pracy powinien być ściśle określony.
• Liczba pracowników podlegających managerowi nie powinna być zbyt duża.
• Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna zapewniać stabilność, w innym wypadku pracownicy nie będą mieli poczucia bezpieczeństwa.
• Organizacja powinna być zaprojektowana w sposób umożliwiający elastyczność.
• Struktura organizacyjna powinna być zaprojektowana w sposób dający możliwość odnowy lub modyfikacji.
• Strukturę organizacyjną należy oceniać według kryterium przydatności do realizacji celów przedsiębiorstwa.
• Należy unikać podwójnej podległości pracowników, ponieważ skutkuje to wieloma problemami.
Znaczenie organizowania
Funkcja organizowania jest zgodna z funkcją planowania. Plany przygotowane w ramach funkcji planowania regulują wszystkie aspekty funkcji organizacyjnej. Ponieważ organizacja podąża za funkcją planowania, jest z nią ściśle związana. Organizowanie zaczyna się po przygotowaniu planów i jest regulowane przez przygotowane plany. Podczas gdy plany określają, dokąd organizacja ma iść, organizowanie pomaga organizacji, jak się tam dostać.
Funkcja organizowania pokazuje kierownictwu, jak organizacja ma być zbudowana lub jak istniejąca jest modyfikowana, aby zapewnić, że cele wyznaczone w planach są osiągnięte. Organizowanie jest niezbędne, ponieważ ułatwia administrację, jak również funkcjonowanie w organizacji. Dzięki odpowiedniemu grupowaniu pracy i pracowników zwiększa się produkcja, sprawdza się przeciążenie pracą, zmniejsza się marnotrawstwo, ogranicza się dublowanie pracy i umożliwia skuteczne delegowanie zadań.
Organizowanie ułatwia również wzrost i dywersyfikację działań poprzez jasny podział pracy. Pomaga to w wypracowaniu właściwej struktury organizacyjnej i można określić zakres i charakter decentralizacji. Ponadto, dzięki organizacji możliwe staje się zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów technicznych i ludzkich. Oprócz organizowania sprzyja również kreatywności i wzmacnia interakcję pomiędzy różnymi poziomami zarządzania, co prowadzi do ujednolicenia wysiłków wszystkich.
Organizowanie ułatwia rozwój struktury organizacyjnej, która staje się narzędziem dla kierownictwa do realizacji planów. Ta struktura organizacyjna ma reagować na zmiany w planie. Organizacja, której opracowanie planów jakości wymagało czasu, energii i pieniędzy, potrzebuje kierownictwa, które rozumie znaczenie organizacji.
