Kompetencje i zarządzanie kompetencjami

Kompetencje i zarządzanie kompetencjami zawodowymi stało się dość popularne na przełomie lat 80. i 90. XX wieku. Pierwsze modele kompetencji i zarządzania kompetencjami powstały głównie w odpowiedzi na potrzeby międzynarodowych korporacji, operujących nowoczesnymi technologiami, funkcjonujących w złożonym, wielokulturowym środowisku.

Eksperci zaczęli poszukiwać takiego wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, który zapewniłby spójność kultury organizacyjnej i zarządzania w sytuacji coraz większych i bardziej złożonych wyzwań. Odpowiedzią na te wyzwania stał się sposób myślenia i działania oparty na systemowej budowie modelu kompetencji i zarządzania kompetencjami zawodowymi. Jego efektywność spowodowała, że stał się powszechnym modelem zarządzania zasobami ludzkimi w wielu organizacjach na całym świecie, które wdrażają nowoczesne polityki personalne.

Kompetentni pracownicy są głównym zasobem dla organizacji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Grunty, budynki czy materiały nie przyczyniają się do zwiększenia wydajności organizacji, a raczej są "kapitałem ludzkim", który prowadzi organizację i wytwarza wartość z istniejących zasobów. Najlepszym źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji są jej pracownicy. Strategie, modele biznesowe, produkty i usługi mogą być kopiowane przez konkurencję, ale utalentowani i kompetentni pracownicy stanowią trwałe źródło zróżnicowania. Zasoby ludzkie to zasoby krytyczne dla organizacji, a aby odnieść sukces w jej funkcjonowaniu, pracownicy organizacji muszą być kompetentni i efektywni.

Wyniki pracowników, jak również wyniki i sukces organizacji zależą od ich kompetencji. Kompetencje umożliwiają pracownikom organizacji jasne zrozumienie zachowań, które należy wykazać w miejscu pracy, oraz oczekiwanych poziomów wydajności w celu osiągnięcia wyników organizacji. Zapewniają one pracownikom wskazanie zachowań i działań, które są wymagane w miejscu pracy i które są cenione, uznawane i nagradzane.

Kompetencje" mają swoje źródło w łacińskim słowie "competentia", które oznacza "jest uprawniony do osądzania", jak również "ma prawo do wypowiedzi". Podejście kompetencyjne do zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) nie jest nowe. Kompetencje są szeroko stosowane w całej organizacji i są wbudowane we wszystkie funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak planowanie, rekrutacja, zarządzanie efektywnością i rozwój pracowników. Kompetencje zależą od ról i obowiązków zawodowych oraz od złożoności obowiązków określonych w opisach stanowisk. Pracownicy muszą wykazać się kompetencjami w organizacji, aby osiągnąć sukces na swoim stanowisku.

Kompetencje, zarządzanie kompetencjami i walka o talent

Dzisiejsze organizacje, niezależnie od branży, stoją przed ogromnymi wyzwaniami. Wykwalifikowane talenty są na wagę złota, podczas gdy zatrzymanie największych talentów jest dla większości przegraną grą. Organizacje starają się zrozumieć złożoność pięciopokoleniowej siły roboczej i niuanse każdego pokolenia.

Przewidywalna analiza zasobów ludzkich zaczyna odgrywać o wiele bardziej centralną rolę w kształtowaniu decyzji i działań dotyczących talentów. Efektywne i ogólnofirmowe strategie dotyczące talentów opierają się na automatyzacji, a oczekiwania pracowników dotyczące zaangażowania się w całościowe doświadczenie zawodowe wymagają dogłębnej analizy istniejących i wymaganych zdolności pracowników.

Rozwój kompetencji jest impulsem do poprawy wyników - na poziomie indywidualnym i organizacyjnym.

Rozwój kompetencji pracowników jest często traktowany priorytetowo tylko w celu zapewnienia zgodności z przepisami (szczególnie w branżach o dużym znaczeniu, takich jak np. farmacja), jednak ok. 70% organizacji twierdzi, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na decyzję o pozostaniu w organizacji (lub dołączeniu do niej) jest możliwość rozwijania umiejętności przywódczych i technicznych.

Około 30% procent organizacji nie określiło jeszcze podstawowych kompetencji przywódczych niezbędnych liderom na wszystkich poziomach do osiągnięcia celów biznesowych. Według Brandon Hall Group's Talent Management Study, zaledwie ok 8 procent z nich posiada zautomatyzowane zarządzanie kompetencjami.

Kompetencje - definicja

Pojęcie kompetencji wywodzi się z łacińskiego słowa competentia oznaczającego zgodność czy też odpowiedniość. Kompetencją można zatem określić zakres uprawnień osoby do realizowania określonych działań, wynikających z „odpowiedniości” wiedzy, umiejętności i innych cech danej osoby.

Kompetencje są zasobami, które dają pracownikowi możliwość prawidłowego wykonywania zadań na stanowisku pracy. Kompetencje to ukryte cechy, które ujawniają się w konkretnych postępowaniach ludzi. Podczas wykonywania niektórych zadań potrzeba zaangażowania wielu kompetencji, a w innych tylko jednej.

Kompetencję definiuje się na ogół jako połączenie umiejętności, wiedzy, atrybutów i zachowań, które pozwalają danej osobie na skuteczne wykonanie zadania lub czynności w ramach danej pracy. Kompetencje to możliwe do zaobserwowania zachowania, które można zmierzyć i ocenić, a tym samym są one niezbędne do zdefiniowania wymagań związanych z danym stanowiskiem pracy.

Kompetencje są teoretyzowane pod względem wiedzy, umiejętności i postaw związanych z danym stanowiskiem pracy. Odnosi się do podstawowych "aspektów pracowników", które "umożliwiają im bycie kompetentnymi", pomimo postępu technologicznego, innowacyjność w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat poprawiła odpowiednio wydajność pracy i zadowolenie z pracy. Nie można nie doceniać krytycznego znaczenia pracownika, ponieważ zasoby ludzkie stanowią podstawę skutecznego wdrażania nowych systemów i technologii.

Dlatego też, jeśli organizacja ma przetrwać w tym szybko zmieniającym się środowisku, kluczowym czynnikiem jest kompetentna i konkurencyjna siła robocza. Kompetencje polegają na zapewnieniu organizacji możliwości opracowywania programów i procesów rekrutacji, motywowania i utrzymywania pracowników z odpowiednimi umiejętnościami. zwiększa to przewagę konkurencyjną organizacji nad innymi.

Wiedza, którą pracownicy zdobywają w szkołach, na uczelniach lub w instytucjach szkoleniowych, zazwyczaj koncentruje się na wiedzy dyscyplinarnej i ma im pomóc w realizacji działań, które przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Innymi słowy, od pracowników oczekuje się wykazania się kompetencjami technicznymi w zakresie ich osiągnięć w miejscu pracy.

Aby pracownicy mogli odnosić sukcesy w pracy, konieczne są również indywidualne zaangażowania, takie jak kreatywność, współpraca i złożoność. Te indywidualne zobowiązania nazywane są kompetencjami nietechnicznymi lub kompetencjami behawioralnymi. Zarówno techniczne, jak i behawioralne kompetencje są niezbędne, aby pracownicy mogli spełniać swoją rolę w miejscu pracy.

Kompetencje i ich rodzaje

Kompetencje zawodowe

Kompetencje kluczowe

Kompetencje kluczowe mają na celu zadanie wspierać realizację misji organizacji, dzięki jej przełożeniu na konkretne oczekiwania i wskazówki postępowania pracowników. Mają one odniesienie do wszystkich stanowisk i stąd mówi się o ogólnej strukturze kompetencyjnej organizacji. Kompetencje korporacyjne muszą być uszczegółowione w opisach stanowisk, w których uwzględnia się także specyficzne kompetencje poszczególnych stanowisk. Kompetencje jednopoziomowe dotyczą zbioru stanowisk o bardzo podobnych wymaganiach, a wielopoziomowe – szerokiego zakresu stanowisk o różnych wymaganiach, najczęściej od dwóch do czterech poziomów.

Kompetencje społeczne

Kompetencje osobiste

Kompetencje w organizacji

W dużych organizacjach kompetencjami zarządzają najczęściej: kierownicy najwyższego szczebla, menedżer i specjaliści personalni. Każda z tych osób ma ograniczoną wiedzę na temat kompetencji stąd musi współpracować z pozostałymi. Podział ról zależy w szczególności od wielkości organizacji, kompetencji ww. podmiotów, sposobu zarządzania czy też tradycji.

Najważniejszym zadaniem zarządzania kompetencjami w organizacji jest zapewnienie niezbędnych portfeli kompetencji, dzięki którym osiąga ona założone cele. Portfele kompetencji mogą mieć pracownicy lub podmioty zewnętrzne, z którymi organizacja współpracuje na stałe lub doraźnie. Organizacje biznesowe dążą do zachowania i rozwijania kompetencji kluczowych, adekwatnych do specyfiki firmy, zapewniających największe zyski i udziały w rynku, natomiast pozostałe rodzaje działalności zlecane są na zewnątrz (outsourcing), albo całkowicie się z nich rezygnuje. Zarządzanie kompetencjami umożliwia uporządkowanie różnych procesów i zagadnień dotyczących kierowania personelem w organizacji, wyznacza ramy dla wymagań wobec poszczególnych pracowników, a także ułatwia stałe rozwijanie umiejętności, które mają kluczowe znaczenie dla działalności organizacji.

Kompetencje i ich modele:

 Kompetencje poznawcze

Związane są głównie z ciekawością poznawania świata, ze zdolnością uczenia się. W początkowych okresach życia występuje u ludzi największa ciekawość i pasja poznawcza.

 Kompetencje funkcjonalne

Związane są one z wykonywaniem pracy człowieka. Na wszystkich stanowiskach pracy można rozwijać kompetencje, które są potrzebne w pracy.

 Kompetencje społeczne

Dotyczą one kontaktów z innymi ludźmi. Pomagają w nawiązywaniu nowych kontaktów, współpracy oraz rozwiązywania konfliktów.

 Metakompetencje

Wiążą się one z jednej strony ze zdolnością do przyswajania wiedzy, z drugiej z umiejętnością radzenia sobie w trudnych warunkach. Poniższy rysunek przedstawia strukturę kompetencji pracowniczych

Charakterystyka najważniejszych kompetencji:

 Wiedza.

Wyróżnić można: wiedzę deklaratywną, czyli wiedzę o świecie. Może być wyrażona jako wiedza rzeczywista, świadomie znana. Wiedza funkcjonalna – ma charakter praktyczny.

Polega na przedstawieniu wiedzy w sposób praktyczny. Wiedza o wynikach – dotyczy informacji zwrotnej powiązanej z oceną wyników pracy lub testu. Jest to bardzo ważny rodzaj wiedzy przy ocenie pracowników. Wiedza oczywista – dotyczy znajomości ludzi oraz miejsc. Pochodzi z doznań zmysłowych. Wiedza w dzisiejszym świecie jest najważniejszą kompetencją. Jest nieodłącznie powiązana z ludźmi.

 Doświadczenie i praktyczne umiejętności. Umiejętność to zdolność do wykonania złożonych wzorców zachowania, aby osiągnąć dany cel lub wynik. Doświadczenie - powinno być związane z umiejętnościami. Umiejętności zwiększają się wraz z doświadczeniem.

 Kreatywność i innowacyjność. Kreatywność to umiejętność tworzenia czegoś nowego i wyjątkowego. Innowacyjność to wprowadzenie nowych rzeczy, ale nie ich tworzenie.

 Samodzielność - ma służyć rozwojowi człowieka oraz pomóc w osiąganiu założonych celów. Wiąże się z przywilejami i władzą.  Odpowiedzialność - każde stanowisko pracy wiąże się z odpowiedzialnością. Można odpowiadać za bezpieczeństwo i zdrowie innych, za decyzje lub za złe wyniki w pracy.

 Profesjonalizm - dotyczy działań kompetentnych i efektywnych. Oznacza predyspozycje do niezależnego działania.

 Decyzyjność - kompetencja, która w dzisiejszych czasach nie dotyczy tylko kadry kierowniczej, ale również samych pracowników. Większą część decyzji podejmują pracownicy. Kadra kierownicza podejmuje decyzje najważniejsze.

 Skuteczność i efektywność. Skuteczność to umiejętność osiągania wyznaczonych celów. Efektywność to relacja między efektami, a kosztami ich uzyskania. Skuteczność i efektywność wynikają z inteligencji, wiedzy i kreatywności.

 Współpraca - współpracować z innymi musi każdy człowiek. Bez umiejętności współpracy nie powstałaby cywilizacja. Można nauczyć się jej jedynie w praktyce. Umiejętność współpracy powinna być zwiększana przez kierowników.

 Inteligencja - jest to cecha zakodowana w genach. Można ją również rozwijać w wyniku stylu życia lub wykonywanych funkcji

Definiowanie zarządzania kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami jako dźwignia biznesowa w zakresie zatrudniania, rozwoju, mobilności i promocji rozpoczęło się ponad 40 lat temu. Po dziś dzień są one niezbędne w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim. Aby wdrożyć zarządzanie kompetencjami w celu stymulowania rozwoju pracowników i osiągania doskonałych wyników, spójrzmy na cztery kluczowe definicje.

Elementy zarządzania kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami składa się z wielu elementów, które należy w sposób jasny i rzetelny opisać, aby móc zrozumieć jego znaczenie a także funkcjonowanie.

Jednym z takich istotnych elementów są narzędzia zarządzania kompetencjami do których przede wszystkim zalicza się:

 wdrażanie nowych pracowników dzięki możliwości obserwowania a także nauki od starszych i bardziej doświadczonych pracowników, którzy są w stanie w sposób jasny i rzetelny przekazać umiejętności i wiedzę zawodową,

 wewnętrzne oraz zewnętrzne szkolenia, które dostosowane są w taki sposób, aby skupiać się na najważniejszych potrzebach organizacji a także samych pracowników,

 mentoring, w którym to pracownik jest w stanie wejść w partnerską relację, poprzez którą jest nie tylko w stanie zawodowo się rozwijać, ale również rozwiązywać konflikty oraz radzić sobie z występującym stresem,

 funkcjonowanie coachingu, który to jest metodą skupiającą się na wybieraniu w sposób samodzielny odpowiednich celów i sposobów w ich osiąganiu,  wyjazdy integracyjne, które łączą w sobie nie tylko możliwości rozwojowe dla firmy jak i dla pracownika, ale również możliwość integracyjne,  gry przestrzenne, które pozwalają na w sposób bezpieczny aczkolwiek również atrakcyjny kształtować kompetencje pracowników. Dodatkowo funkcjonowanie takich gier pozwala również na budowanie zaufania w zespołach.

Zarządzanie kompetencjami - audyt kompetencji

Już w latach 90. audyt kompetencyjny był kosztownym, opartym na konsultacjach działaniem w formie papierowej. Zwykle skupiał się na lepszym zrozumieniu potrzeb zawodowych w dużych organizacjach, w połączeniu z pewnego rodzaju jednorazowym, audytem luki kompetencyjnej. Audyt zwracał uwagę na luki w kompetencjach w organizacji, a HR je uzupełniał.Dziś aplikacje internetowe pozwalają na posiadanie centralnego repozytorium wymaganych i rzeczywistych kompetencji pracowników, które można regularnie aktualizować i sprawdzać - technologia nadrobiła zaległości.

Metodą która jest najpopularniejsza w przeprowadzaniu audytu kompetencyjnego są testy kompetencyjne.

Następujące rodzaje testów kompetencyjnych, które są najczęściej stosowane to:

 testy introspekcyjne – zawierają pytania, które odwołują się do funkcjonowania danej osoby i do jej oceny,

 testy wykonania – są to testy, które pozwalają ocenić jak będzie się zachowywał w danej sytuacji pracownik,

 gry ról – są okazją do obserwacji zachować w sytuacjach specyficznych społecznych interakcji,

 testy in-basket lub in-tray – badany w trakcie testu ma obowiązek wcielić się w fikcyjną osobę kierownika, który otrzymuje spory pakiet pisemnych informacji, które skupiają się na wielu sprawach o różnych stopniach ważności a także problematyce.

Testy te są dużą dawką informacji na temat kompetencji oraz dostarczają do analizy bogatego materiału. Ostatnią z metod są listy kontrolne, które polegają na wyborze przez oceniającą osobę możliwych zachować pracowników spośród różnych opisów, które pozwalają najlepiej charakteryzują zachowania osoby oceniającej.

Ekspert lub cały zespół oceniający następnie analizuje uzyskane informacje i poprzez jej wynik jest w stanie sformułować ocenę pracownika. Dość często oprócz poszczególnych opisów umieszczane są również odpowiednie liczby punktów.

Cele zarządzania kompetencjami

Analiza zarządzania kompetencjami narzuca konieczność zwrócenia uwagi na cele jakie mają miejsce w trakcie tego procesu. Cele te rozpatrywane są w dwóch wymiarach: organizacyjnym i indywidualnym. Z kolei z perspektywy organizacji można organizować zarządzanie kompetencjami w dwóch znaczeniach: szerszym i węższym.

W pierwszym z nich zarządzanie traktowane jest jako metoda strategiczna zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa bądź też jako narzędzie, które wyznacza jej strategię. W toku działania każde z przedsiębiorstw nabywa określone kompetencje. Kompetencje zaliczanie do tych wysokich ukazują przewagę nad innymi firmami i stanowią o jej wartości.

Zalicza się do nich m.in. kompetencje kadrowe, finansowe, rynkowe, technologiczne, menedżerskie. Istnieją również kompetencje niedostateczne, które przede wszystkim ukazują jakie są najistotniejsze rozwojowe potrzeby firmy. Zarządzanie kompetencjami pracowników w węższym znaczeniu odnosi się przede wszystkim do procesów kadrowych. Jego wdrożenie powinno prowadzić do takiego zorientowania personalnych działań przedsiębiorstwa, aby doskonalić umiejętności a także zdobywać przez wszystkich pracowników wiedzę.

W tym znaczeniu kompetencje są traktowane również jako istotny zasób, aby osiągnąć strategiczne oraz operacyjne cele organizacji.

System zarządzania kompetencjami

Dobrze zaprojektowany i wdrożony System Zarządzania Kompetencjami rozwiązuje problem czynników ludzkich i zmniejsza związane z nim ryzyko. Osiąga się to poprzez identyfikację ryzyk i kompetencji niezbędnych do ich ograniczenia. Następnie można opracować podejście, które zapewni, że kompetencje te zostaną wdrożone.

System zarządzania kompetencjami zazwyczaj uwarunkowany jest szeregiem czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne to np.: kierunki i jakość kształcenia w instytucjach edukacyjnych, obowiązujące prawo, zewnętrzny rynek pracy, jakość usług firm doradczych i szkoleniowych.

Do najważniejszych czynników wewnętrznych należą: zasoby finansowe, poziom kompetencji pracowników wszystkich szczebli, jakość systemu zarządzania, zakładowe układy zbiorowe lub regulaminy wynagradzania.

Strukturę systemu zarządzania kompetencjami w przekroju czynnościowym tworzą następujące etapy:

określenie portfeli kompetencyjnych i ustalenie kompetencji, które w rzeczywistości posiadają pracownicy; określenie kompetencji nadwyżkowych i brakujących; działania na rzecz poprawy bilansu kompetencji; outplacement.

Zarządzanie kompetencjami a współczesna organizacja

Nie ulega wątpliwości, że kompetencje zawodowe zatrudnionego personelu mają przeważające znaczenie dla funkcjonowania różnego typu organizacji. Wiele z dzisiejszych organizacji można scharakteryzować jako rozproszone, matrycowe i globalne, z funkcjami, które często działają autonomicznie w przypadku braku zarządzania. Czynniki te utrudniają efektywną i skuteczną identyfikację, wykorzystanie i wdrażanie kompetencji.

W obecnych czasach, w długiej perspektywie czasu, sukces odnoszą niemal wyłącznie te organizacje, które nieustannie inwestują w doskonalenie potencjału kompetencyjnego personelu. Potwierdzają to chętnie i często cytowane słowa Erharda Schaschla: „przedsiębiorstwo jest tak dobre, jak dobrzy są jego ludzie” – kompetentni, kreatywni i zmotywowani pracownicy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarządzania, określanego jako zarządzanie kompetencjami.

W rzeczywistości 69 procent badanych organizacji stwierdziło, że zarządzanie kompetencjami jest tylko w pewnym stopniu, lub wcale, skuteczne. Wywiady i grupy fokusowe z kadrą kierowniczą oraz innymi liderami biznesu i HR ujawniły sześć wyzwań kompetencyjnych, które dominują w wielu organizacjach.

Zarządzanie kompetencjami jest traktowane jako proces HR, a nie jako imperatyw biznesowy. Przeciętnie 88 procent organizacji określiło lepsze wyniki liderów i pracowników jako ważne lub krytyczne dla biznesu. Zapytani o najważniejsze wezwanie do działania w celu poprawy wyników, respondenci powiedzieli: "Powiedz pracownikom, czego oczekuje się od nich, aby się doskonalili".

Doskonałość wyników oznacza zatem jasną komunikację w zakresie kompetencji, za które pracownik jest odpowiedzialny. Jednak w naszym badaniu stanu rozwoju przywództwa na rok 2015, 31 procent organizacji stwierdziło, że nie zdefiniowało swoich kluczowych kompetencji przywódczych, a tym bardziej żadnych innych (podstawowych, funkcjonalnych czy zawodowych). Dopóki zarządzanie kompetencjami nie zostanie uznane za imperatyw biznesowy, dopóty wyniki będą słabnąć. Identyfikacja kompetencji krytycznych jest trudna.

Bez strategii oceny (15 procent) i umiejętności przewidywania umiejętności potrzebnych w biznesie, organizacje nie mają pojęcia, jakie umiejętności istnieją i są potrzebne. Około 74% organizacji twierdzi, że definicja kluczowych kompetencji według segmentu talentów i roli zawodowej jest krytyczna lub ważna dla biznesu. Jednak zdecydowana większość, bo aż 7 procent organizacji posiada środki pozwalające przewidzieć, jakie umiejętności są niezbędne. Dostosowanie rozwoju kompetencji do celów biznesowych jest słabe.

Około 61 procent organizacji tylko w pewnym stopniu skutecznie lub wcale nie zidentyfikowało krytycznych segmentów talentów i kluczowych ról zawodowych. Nie trzeba więc mówić, że większość z nich nie określiła jeszcze krytycznych obowiązków zawodowych i kryteriów sukcesu.

Wobec braku tych procedur kompetencyjnych nie jest zaskoczeniem, że 72 procent organizacji wskazuje, iż rozwój umiejętności pracowników i liderów jest tylko w pewnym stopniu, lub nie jest wcale, skoncentrowany na rozwijaniu kompetencji niezbędnych do osiągnięcia celów biznesowych. Inwestycje w zarządzanie kompetencjami są deprioryzowane. Po raz pierwszy w historii, strategia personalna organizacji zastępuje strategię biznesową organizacji ze względu na jej znaczenie w osiąganiu celów biznesowych.

Rozwój kompetencji

1. Dostosuj kursy, szkolenia do potrzeb swoich pracowników. Zanim przyjmiesz program szkoleniowy mający na celu wzmocnienie istniejących zestawów umiejętności i zbudowanie nowych, będziesz musiał dobrze zrozumieć obecne wzorce zachowań pracowników.

Menedżerowie powinni dokładnie wiedzieć, jak dobrze wyposażone są ich zespoły do wykonywania określonych zadań. Powinni również wiedzieć, dokąd zmierzają pracownicy i czego potrzebują, aby się tam dostać. Wyznaczanie celów rozpoczyna się od procesu rocznego przeglądu, a sensowne przeglądy zaczynają się od solidnych mierników, doskonałego utrzymania rekordów i zaawansowanego oprogramowania przeglądowego.

2. Jeśli chodzi o programy szkoleniowe, rozróżniaj ostrożnie. Nie wszystkie moduły szkoleniowe są tworzone jednakowo. Kiedy już wiesz, czego potrzebują Twoi pracownicy, zrób kilka badań i znajdź zasoby szkoleniowe, które działają na rzecz Twojego modelu biznesowego, Twojej kultury i środowiska.

Niektóre moduły mogą sprawiać wrażenie, że pasują do tego celu, ale przyjrzyj się bliżej. Nie marnuj środków budżetowych na program, z którego Twoi pracownicy nie mogą korzystać lub nie będą korzystać.

3. Pozwól swoim pracownikom kierować tym procesem. Utrzymuj otwarte kanały komunikacji i zachęcaj kierowników do tego samego. W ten sposób będziesz przygotowany, gdy pracownicy poproszą o określone zasoby szkoleniowe i edukacyjne, które mogą pomóc im w osiągnięciu ich osobistych celów zawodowych.

4. Wyznaczaj jasne oczekiwania i dokumentuj postępy. Zautomatyzowane rozwiązania, pozwalają pracownikom i menedżerom na tworzenie planów rozwoju kompetencji, ustalanie oczekiwań, śledzenie postępów i monitorowanie wyników.

5. Zainwestuje w wykłady dla firm i mentoring biznesowy

Posiadanie platformy do właściwego dokumentowania rozwoju kompetencji nie tylko utrzymuje pracowników na właściwej drodze, ale także wyznacza jasne cele wydajnościowe, które pracownicy mogą śledzić i daje menadżerom narzędzia potrzebne do monitorowania i oceny wyników.

Zależność między praktykami HRM a kompetencjami pracowników

Istnieje ścisły związek pomiędzy praktykami HRM a kompetencjami pracowników. Powszechnie wiadomo, że praktyki z zakresu HRM mogą wpływać na wyniki organizacji poprzez podnoszenie kompetencji pracowników. Głównym celem praktyk HRM jest zapewnienie, aby pracownicy otrzymywali kompetencje w trakcie zatrudnienia. W dobrze zarządzanej organizacji, praktyki HRM są wykorzystywane do rozwoju kompetencji pracowników. Praktyki HRM w takiej organizacji są tak zaprojektowane, aby były zorientowane na budowanie kompetencji pracowników.

Praktyki HRM przyczyniają się zarówno do rozwoju kompetencji twardych związanych z konkretną wiedzą techniczną i umiejętnościami zorientowanymi na zadania, jak i kompetencji miękkich, które często są związane z umiejętnościami interpersonalnymi i emocjonalnymi. Praktyki HRM mają większy wpływ na wyniki organizacyjne niż na wyniki indywidualne.

Ponadto, rozwój zasobów ludzkich (HRD) zachęca do rozwijania kompetencji poprzez tworzenie w organizacji możliwości rozwoju kompetencji dla pracowników zarówno z korzyścią dla nich samych, jak i dla organizacji. Podejście oparte na kompetencjach stało się integralną częścią praktyk HRM od końca lat 80-tych, a obecnie stosowanie modeli kompetencji w celu lepszej integracji i posiadania strategii z zasobami kapitału ludzkiego stało się dla organizacji trendem. Kompetencje obejmują wiedzę, umiejętności, zdolności, cechy i zachowania, które pozwalają pracownikom na wykonywanie zadań w ramach określonej funkcji lub stanowiska. Zgodnie z tym podejściem, kompetencje są wykorzystywane jako podstawa praktyk HRM w organizacji.

KLUCZOWE KOMPETENCJE MENEDŻERA

Organizacje potrzebują silnego przywództwa dla optymalnej skuteczności. Przywództwo, jak wiemy, jest cechą, która jest zarówno wrodzona, jak i może zostać nabyta.

Przywództwo organizacyjne zajmuje się zarówno psychologią ludzką, jak i fachową taktyką. Przywództwo organizacyjne kładzie nacisk na rozwijanie umiejętności i zdolności przywódczych, które są istotne dla całej organizacji. Oznacza to potencjał jednostek do stawienia czoła trudnym czasom w branży i dalszego rozwoju w tych czasach.

Wyraźnie identyfikuje i odróżnia liderów od menedżerów. Lider powinien mieć potencjał do kontrolowania grupy osób. Idealny lider organizacji nie powinien dominować nad innymi. Powinien pokierować znajdującymi się pod nim osobami, dawać im poczucie kierunku, aby osiągnąć cele organizacyjne z powodzeniem i powinien działać odpowiedzialnie. Powinien być na pewno optymistą. Powinien być empatyczny i rozumieć potrzeby członków grupy.

Lider powinien nie tylko prowadzić innych indywidualnie, lecz również kierować działaniami grupy. Osoby, które są bardzo ambitne, mają wysoki poziom energii, chęć do prowadzenia, pewność siebie, inteligencję, posiadają gruntowną wiedzę na temat pracy, są uczciwe i elastyczne, mają większe szanse na sukces jako liderzy organizacji.

Osoby, które uczą się przywództwa w organizacji, rozwijają zdolności i umiejętności pracy zespołowej, skutecznej komunikacji, rozwiązywania konfliktów i technik rozwiązywania problemów w grupie. Liderzy organizacyjni jasno komunikują misję, wizję i politykę organizacji; budują morale pracowników, zapewniają efektywną działalność biznesową; pomagają pracownikom rozwijać się zawodowo i pozytywnie przyczyniają się do realizacji misji organizacji.

Zbyt wielu pracowników awansuje na stanowiska kierownicze bez zrozumienia kluczowych kompetencji, które pozwolą im być efektywnymi menedżerami.

Od lat słyszy się, że ludzie nie odchodzą z pracy; odchodzą od menedżerów. Pomimo tej wiedzy wielu pracowników awansuje na stanowiska kierownicze, nie rozumiejąc kluczowych kompetencji menedżerskich, które pozwolą im być efektywnymi w pracy.

Termin ,,kompetencje” jest bardzo różnie definiowany i szeroko rozumiany. Kompetencje początkowo oznaczały jedynie prawną zdolność do wykonywania pewnych czynności np. podejmowania decyzji .

Dotyczyły zarówno prawa powszechnie obowiązującego, jak i regulacji wewnętrznych w organizacji. Pojecie kompetencji może być rozumiane szerzej - jako zakres uprawnień czy też odpowiedzialności pracownika na stanowisku organizacyjnym.

Kompetencje menedżerskie to zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działania, osobowość, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijanie w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstw.

Dziś kompetencje rozumiane są bardzo szeroko, jako ,,wszelkie cechy pracowników, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa”. Takie rozumienie kompetencji jest bliskoznaczne z kwalifikacjami pracownika.

W zależności od punktu odniesienia można wyróżnić:

1. Kompetencje zawodowe – przypisywane do poszczególnych grup zawodowych.

2. Kompetencje stanowiskowe – określające stanowisko pracy i dostosowane do wymagań na danym stanowisku.

3. Kompetencje posiadane rzeczywiście przez pracowników – potencjał jaki Pracownicy wnoszą do organizacji,

4. Kompetencje możliwe do uzyskania – np. poprzez szkolenia, rozwój pracowników

Podstawowe kompetencje pracowników współczesnych organizacji to:

· umiejętność współdziałania z ludźmi oraz zdolność do pracy zespołowej,

· zdolność do funkcjonowania w dynamicznym otoczeniu, umiejętność szukania rozwiązań, definiowania oraz klasyfikowania problemów,

· zdolność do organizowania pracy innych, zarządzania środkami, wytyczania kierunków, negocjowania, podejmowania decyzji, analizy
i monitoringu uzyskanych wyników.

· samodzielność, czyli zdolność do organizowania swojej pracy, umiejętność definiowania celów i priorytetów, tworzenie planu działania,

· zdolność do szukania danych i przetwarzania informacji,

Oto sześć kluczowych kompetencji menedżerskich:

Obecnie będą to:

1. Umiejętności komunikacyjne.

Menedżerowie, którzy są umiejętnymi komunikatorami, słuchają z pełną uwagą obaw pracowników, dostosowują swoją komunikację w oparciu o styl osobowości każdego z pracowników i radzą sobie z konfliktami w taki sposób, że wszystkie strony doświadczają satysfakcjonującego wyniku.

2. Zrozumienie wielopokoleniowych trendów w zatrudnieniu.

Baby Boomers, którzy kiedyś zdominowali siłę roboczą, teraz zaczynają przechodzić na emeryturę. Nasi najmłodsi pracownicy, Millennials, wkrótce będą największą kohortą siły roboczej i będą mieli bardzo różne style pracy niż poprzednie pokolenia. Skuteczni menedżerowie rozumieją potrzeby różnych pokoleń i odpowiednio się do nich dostosowują.

3. Zapewnienie skutecznej informacji zwrotnej na temat wydajności.

Aby pomóc pracownikom w pełnym rozwoju ich potencjału, efektywni menedżerowie wiedzą, jak często przekazywać pozytywne i konstruktywne informacje zwrotne w sposób motywujący zarówno pracowników osiągających słabe wyniki, jak i pracowników osiągających wysokie wyniki.

4. Koncentracja na potrzebach rozwoju zawodowego pracowników.

Kluczowym powodem, dla którego pracownicy osiągający wysokie wyniki pozostają na swoich stanowiskach pracy, jest to, że mają możliwość uczenia się i rozwoju. Skuteczni menedżerowie opracowują wraz ze swoimi pracownikami plany rozwoju kariery i śledzą ich realizację.

5. Maksymalizacja mocnych stron przywództwa.

Styl zarządzania oparty na mocnych stronach zapewnia, że menedżerowie są świadomi swoich mocnych stron i współpracują z pracownikami i zespołem kierowniczym w sposób, który wykorzystuje ich mocne strony. Skuteczni menedżerowie są również świadomi mocnych stron swoich pracowników i świadomie tworzą możliwości rozwoju, które maksymalizują ich mocne strony.

6. Opowiadać się za zmianami organizacyjnymi koniecznymi do rozwoju i utrzymania najwyższych talentów: Organizacje często potrzebują dostosowań w swojej strukturze i polityce, aby rozwijać i utrzymywać wysoko wykwalifikowanych pracowników. Skuteczni menedżerowie są w stanie pomóc kierownictwu zrozumieć potrzebę wprowadzenia zmian, które zaspokoją potrzeby pracowników i stworzą dobrze prosperującą organizację.

Kompetencja menedżera jest zdefiniowana jako "jakość bycia kompetentnym; odpowiedniość; posiadanie wymaganych umiejętności, wiedzy, kwalifikacji lub zdolności".

Organizacje powinny mieć określone kompetencje menedżera dla swojego zespołu kierowniczego. Dzięki temu organizacja może być zarządzana w oparciu o spójny model kompetencji.

Kompetencje menedżera to jedno, cechy to drugie.

Zastanówmy się jakie są cechy dobrego menedżera? Moim zdaniem 3 najważniejsze cechy to:

Pierwsza cecha dobrego kierownika to budowanie zaufania

Najważniejszą częścią bycia szefem jest ciągła praca nad budowaniem więzi zaufania do zespołu. Budowanie zaufania przynosi kilka korzyści: efektywna komunikacja, zaangażowanie pracowników i lepsza wydajność pracy.

Jak budować zaufanie:

Upewnij się, że zawsze jesteś uczciwy. Zawsze mów prawdę, nawet jeśli wiadomości są złe lub są na twoją niekorzyść. Bądź przejrzysty!
Bądź uczciwy. Łatwo jest oceniać ludzi na podstawie ich działań, ale czasami warto przyjrzeć się bliżej ich motywom.
Nie plotkuj i nie mów złych rzeczy o nieobecnych pracownikach.
Pokaż, że jesteś graczem zespołowym, a inni mogą na Tobie polegać. Daj dobry przykład, dokończ pracę na czas i nie proś innych, aby wykonywali pracę, której Ty nie lubisz.
Bądź empatyczny. Jeśli wiesz, że Twój pracownik ma trudny okres, nie bój się zapytać, czy nic mu nie jest lub czy potrzebuje pomocy.

Druga cecha dobrego kierownika to inspirowanie pracowników

Inspiracja w pracy to zaangażowanie i pasja. Jeśli Twoi pracownicy kochają to, co robią, potrzebują tylko odrobiny pomocy z Twojej strony, aby rozwinąć skrzydła.

Jak inspirować pracowników:

Opowiedz im o swojej wizji - ludzie uwielbiają wiedzieć, że są częścią czegoś ważnego,
Opowiedz o korzyściach płynących z twoich pomysłów, nie mów tylko o tym, "jak", ale także "dlaczego",
chwal ich i zachęcaj do rozwoju,
podziel się z nimi swoją wiedzą.

Trzecia cecha dobrego kierownika Zachęcanie do konstruktywnego feedbacku

Nie ma idealnych ludzi, bo nie ma idealnych pracowników. Dlatego właśnie powinieneś zachęcać do otwartej, uczciwej komunikacji w swojej firmie. Nie bój się tego! Nawet jeśli usłyszysz coś nieprzyjemnego, potraktuj to jako okazję do rozwoju. Badania pokazują, że ludzie, którzy lepiej radzą sobie z negatywnymi opiniami, odnoszą większe sukcesy!

Jak zachęcić pracowników do przekazywania informacji zwrotnych:

Zadaj im pytania. Dobrymi przykładami takich pytań są: "Co byś zmienił, gdybyś był mną", "co lubisz, a czego nie lubisz w swojej pracy" lub "czy jest coś, co chciałbyś zmienić w naszym zespole",
jeśli nie chcesz mówić osobiście, możesz poprosić swoich pracowników o wypełnienie ankiety (może ona być anonimowa),
powiedz im szczerze, że jeśli są jakieś informacje zwrotne, którymi chcieliby się z Tobą podzielić, z przyjemnością je usłyszysz.

Cechy dobrego kierownika według badania Google

Google jest liderem w dziedzinie redefiniowania roli kierowników. Celowo zmniejszają poziom władzy i autorytetu menedżerów nad pracownikami. "Dobry kierownik służy zespołowi", mówi Prezes Zarządu Eric Schmidt. Kierownicy nie koncentrują się na karze czy nagrodach, ale na pomaganiu w usuwaniu przeszkód i inspirowaniu swoich zespołów.

Google najpierw zidentyfikował najlepszych i najgorszych kierowników. Odkryli, że zespoły, które pracowały dla najlepszych kierowników, były znacznie bardziej pewne:

Decyzje dotyczące kariery były podejmowane sprawiedliwie, a wyniki oceniane sprawiedliwie.

Osobiste cele zawodowe mogły zostać osiągnięte, a ich kierownik był pomocnym rzecznikiem.

Praca przebiegała sprawnie. Decyzje były podejmowane szybko, zasoby były dobrze przydzielane i rozważano różne perspektywy.

Członkowie zespołu traktowali się wzajemnie z szacunkiem i pracowali w sposób przejrzysty.

Byli oni zaangażowani w podejmowanie decyzji i upoważnieni do realizacji zadań.

Mieli swobodę w zrównoważeniu swojej pracy i życia osobistego.

Sprawdzili, że kierownicy mieli wpływ na zespoły, śledząc wydajność pracowników w oparciu o ludzi przechodzących między zespołami z dobrymi lub złymi kierownikami. Konsekwentnie stwierdzili, że pracownicy w zespołach z lepszymi kierownikami byli bardziej zadowoleni.

Aby dowiedzieć się, co robią dobrzy kierownicy, co uczyniło ich sukcesem, Google przeprowadził podwójnie ślepe wywiady z kierownikami na temat ich stylu, używając tego samego zestawu pytań. Na podstawie wywiadów Google zidentyfikował osiem cech wspólnych dla kierowników o wysokiej punktacji.