Kultura coachingu
Kultura coachinu
Budowanie kultury coachingu w organizacji
Rozumiejąc czym jest (a czym nie jest!) coaching, zbadajmy jak można stworzyć kulturę coachingu w swojej organizacji.
Nie ma jednej odpowiedzi, a ja zachęcam do myślenia o tym jako o ciągłej podróży. Tworzenie kultury coachingu nie dzieje się w ciągu jednej nocy. Musi być raczej włączona w długoterminową wizję i cele organizacji oraz zaawansowana, krok po kroku, z ciągłym skupieniem i intencją. Jest to długoterminowa inwestycja, która, jeśli zostanie dobrze zrealizowana, przyniesie znaczące korzyści.
Zanim wskoczycie do środka, poświęćcie niezbędny czas na przemyślane zaplanowanie swojego podejścia. Powinniśmy wykonać tu kilka kroków:
Krok 1: Zacznij od tego, dlaczego chcesz zbudować kulturę coachingu w organizacji?
Ważne jest, aby mieć jasność co do celu zbudowania kultury coachingowej.
Musimy zadać sobie kilka pytań:
- Po co uruchamiać ten program?
- Dlaczego teraz?
- Co chcesz osiągnąć?
- Jakim wyzwaniom organizacyjnym będzie on odpowiadał?
- Jaki będzie to miało wpływ?
- Jakie korzyści odniosą uczestnicy i organizacja?
Porada: Zacznij od podstaw, z koncentracją na człowieku, a następnie przygotuj się na poparcie go argumentem biznesowym. Świadectwa oparte na przekonaniu, że dana osoba osobiście skorzystała z coachingu, mogą być bardzo mocne.
Te programowe pomysły mogą pomóc odkryć najlepszy punkt wyjścia do stworzenia kultury coachingu (i określić, które pomysły najlepiej sprawdzają się jako cele długoterminowe). Uwzględnij swoje nadrzędne cele i dostępne zasoby przy ustalaniu priorytetów inicjatyw zmian.
Możliwymi celami lub punktami ciężkości mogą być:
- Zapewnienie coachingu kariery, który wspiera długoterminowy rozwój każdej jednostki.
- Zapewnienie coachingu przywództwa, które pomoże konkretnym osobom lub grupom stać się bardziej skutecznymi liderami (np. pracownikom o dużym potencjale lub tym, którzy są na ścieżce partnerstwa).
- Uczenie wszystkich przełożonych w trakcie pracy, aby pomóc im osiągać wyniki w sposób, który zwiększa inteligencję emocjonalną i wspiera długoterminowy rozwój każdej osoby.
- Naucz swoich ludzi umiejętności coachingowych, aby poprawić obsługę klienta, pomóc im przejść na zaufanych doradców biznesowych i/lub rozwijać nowy biznes poprzez doskonalenie ich umiejętności aktywnego słuchania, zadawania potężnych pytań oraz budowania zaufania i intymności w relacjach z klientami.
- Wspieraj swoich ludzi w okresach przejściowych, takich jak promocje czy urlopy rodzicielskie.
Porada:
Aby określić, które programy coachingowe przyniosą największy zwrot z inwestycji, sprawdź, gdzie w Twojej organizacji występuje największa rotacja pracowników i/lub najmniejsze zaangażowanie pracowników lub gdzie Twoim zdaniem istnieje najbardziej niewykorzystany potencjał (np. rozszerzenie istniejących relacji z klientami lub wygenerowanie nowego biznesu - np. coaching biznesowy).
Pozostańmy w kontakcie
Posty o podobnej tematyce:
Millenialsi (Pokolenie Y) - Jakimi są liderami, co cenią, jak zarządzają i jak zarządzać nimi?
Krok 2: Określ swoich kluczowych graczy.
Po pierwsze, niezbędne jest posiadanie wsparcia ze strony kadry kierowniczej. Każdy, kto przewodzi temu wysiłkowi, powinien jasno przedstawić korzyści i proponowane kroki naprzód. Należy pozwolić i zareagować na obawy lub zastrzeżenia.
Innymi kluczowymi graczami są osoby odpowiedzialne za funkcje People Talent, Human Resources oraz Learning and Development w organizacji. (Uwaga: Chociaż zasoby ludzkie są kluczowym graczem, inna osoba lub dział, taki jak Nauka i Rozwój, powinien być właścicielem funkcji coachingowej), aby zachować uczciwość, zaufanie i poufność relacji między coachee a coachem.
Należy zastanowić się, czy istnieje potrzeba współpracy z ekspertem spoza organizacji. Coaching może nie być naturalnym zestawem umiejętności dla profesjonalistów, którzy są przyzwyczajeni do bycia ekspertami i udzielania porad innym. Jeśli nie posiadasz własnego trenera z certyfikatem ICF, ważne jest, aby współpracować z zewnętrznymi ekspertami coachingu, aby w razie potrzeby zapewnić szkolenie i rozwój umiejętności coachingowych.
Porada: Widzieć to wierzyć! Wystaw liderów na działanie coacha, aby mogli z niego skorzystać i poproś ich o osobiste podzielenie się z kolegami i zespołami pozytywnym wpływem, jaki wywarł na nich ten proces! Poproś ich, aby służyli jako ambasadorzy coachingu. Identyfikuj osoby na wszystkich szczeblach organizacji, które będą pełnić rolę ambasadorów. Wybieraj osoby, które już wykazały chęć inwestowania w swoich pracowników i rozwijania ich.
Krok 3: Stworzenie wizji i miar sukcesu.
Wyobraź sobie, jak to będzie wyglądać, gdy program coachingowy będzie szalenie udany! Wybierz datę na tyle daleko w przyszłości, aby móc wyobrazić sobie wynik bez obaw o to, jak do niego dojdziesz.
Zastanów się nad tymi pytaniami:
- Jak wygląda Twoja idealna kultura organizacyjna coachingu?
- Skąd będziesz wiedział, że udało Ci się odnieść sukces w tym programie coachingu?
- Co konkretnie będzie inne?
- Czego zobaczysz więcej?
- Czego zobaczysz mniej?
Wiesz, że masz silną wizję, kiedy potrafisz ją jasno przekazać innym w sposób, który ich inspiruje i ekscytuje.
Następnie, biorąc pod uwagę tę długoterminową wizję, zastanów się, jak wygląda sukces za rok, trzy lub pięć lat. To pomoże Ci określić, od czego zacząć.
Weź pod uwagę takie kwestie jak:
- Co jest najbardziej sensownym miejscem do rozpoczęcia w oparciu o Twoje potrzeby i cele organizacyjne?
- Co sprawi, że będziesz zbliżać się do zamierzonych celów?
- Co wydaje się możliwe do opanowania z punktu widzenia zasobów/ możliwości/inwestycji?
Po zdefiniowaniu swojej wizji, stwórz cele SMART (konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne, aktualne) na następny rok, z kamieniami milowymi po drodze, abyś mógł śledzić postępy.
Porada: Zastanów się nad pilotowaniem programu w małej grupie w roku 1. Jest to świetna okazja do nauki na małą skalę, dzięki czemu można z czasem rozszerzyć program na inne grupy z większym sukcesem i wykonalnością.
coaching
Krok 4: Ustalenie, kto kwalifikuje się do coachingu. Zastanów się, kto będzie uprawniony do otrzymywania coachingu w ramach tego programu.
Kto potrzebuje go najbardziej? Grupy, które mogłyby skorzystać, to między innymi:
- Liderzy, aby pomóc im lepiej kierować organizacją i tworzyć kulturę coachingu od góry do dołu
- Liderzy, aby rozwijać następne pokolenie liderów
- Pracownicy z niewykorzystanym potencjałem, aby pomóc im stać się silniejszymi uczestnikami
- Pracownicy w programach różnorodności i integracji, aby wspierać ich rozwój i tworzyć bardziej długoterminowe możliwości
- Ostatnio promowani pracownicy, aby pomóc im w podjęciu zwiększonych obowiązków przywódczych
- Pracownicy przygotowujący się do i/lub powracający z urlopu rodzicielskiego lub opiekujący się starzejącymi się rodzicami, aby pomóc im w zarządzaniu zwiększonymi obowiązkami poza pracą
- Pracownicy pełniący funkcje nadzorcze/kierownicze, aby pomóc im w lepszym kierowaniu zespołami
- Pracownicy, których podstawowym zadaniem jest rozwijanie swoich ludzi (np.: osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie lub naukę i rozwój).
Porada: Coaching może być prowadzony samodzielnie lub w połączeniu ze szkoleniem liderów. Z naszego doświadczenia wynika, że większość organizacji uzyskuje wysoki zwrot z inwestycji, gdy tworzą programy, które w sposób holistyczny wspierają swoich pracowników. Programy te zazwyczaj zwracają się dzięki zwiększonemu zatrzymaniu pracowników, ich zaangażowaniu i wydajności.
Krok 5: Ustalenie, jaki rodzaj coachingu jest potrzebny. Zastanów się, jaki typ(y) coachingu będzie (będą) potrzebny(e) zidentyfikowanym coachee.
Trzy rodzaje coachingu, które należy rozważyć, obejmują:
- Coaching 1 na 1
Coachee pracuje bezpośrednio z coachem, zyskując dedykowaną, poufną przestrzeń do głębokiego zanurzenia, rozłożenia wyzwań i stworzenia indywidualnego planu ich pokonania. Coaching 1 na 1 jest skuteczny na wszystkich poziomach i szczególnie przydatny przy zmianie ról. Może on wzmocnić istniejące inicjatywy w zakresie zarządzania efektywnością i planowania sukcesji w organizacji.
- Coaching grupowy
Coach współpracuje z kilkoma coache. Coachee mogą wnieść podobne wyzwania dla coachingu (np. zmiany życiowe lub zawodowe), ale mogą również wnieść unikalne, różnorodne wyzwania dla środowiska grupowego. Metoda ta może wzmocnić proces uczenia się i wzmocnić więzi pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi osobami, ponieważ każdy coach korzysta z synergii, mądrości, wkładu, informacji zwrotnej i zachęty innych.
Coachowie w grupie mogą, ale nie muszą, współpracować bezpośrednio ze sobą. Coach grupowy może być wykorzystany do wzmocnienia organizacyjnych inicjatyw edukacyjnych, w których coachowie konsumują naukę na żywo lub na żądanie, a następnie dołączają do grupy trenerskiej w celu przedyskutowania, jak stosować tę naukę na co dzień.
- Coaching zespołowy
Jest to coaching grupowy dla zespołu, który pracuje bezpośrednio razem. Nacisk kładziony jest na poprawę wyników zespołu i/lub osiągnięcie wspólnego celu, takiego jak zwiększenie komunikacji i odpowiedzialności w zespole, poprawa obsługi klienta i rozbicie silosów organizacyjnych. Team coaching uwalnia wspólny potencjał w zespole, pomagając mu w znalezieniu sposobów na lepszą współpracę.
Porada: Zapewnienie zewnętrznego coachingu 1 na 1 dla wybranej grupy osób w organizacji jest prostym i silnym punktem wyjścia. Pomoże to Twojej organizacji uzyskać lepsze zrozumienie coachingu w elastyczny i łatwy do zarządzania sposób. W miarę jak Twoja organizacja zyskuje bardziej bezpośrednie doświadczenie z coachingiem, z czasem będzie się czuła łatwiejsza w rozszerzaniu na inne, uzupełniające się formy coachingu.
Krok 6: Zidentyfikuj coachów.
Zastanów się, kto będzie pełnił rolę coacha(ów). Opcje obejmują:
- Wynająć profesjonalnych coachów.
- Szkolić pracowników i wzmacniać kompetencje coachingowe w całej organizacji.
zykładowe sposoby zastosowania tego podejścia obejmują:
- Rozpoczęcie programu szkoleniowego mającego na celu przekazanie umiejętności w zakresie coachingu w miejscu pracy pracownikom nadzorującym.
- Stworzenie programu rozwoju dla doradców ds. wydajności i/lub doradców zawodowych w oparciu o podstawowe kompetencje ustalone przez ICF. Gwarantuje to, że są oni dobrze przygotowani do pełnienia tej ważnej roli.
- Włączenie rozwoju umiejętności opartych na coachingu do istniejących programów szkoleniowych w zakresie rozwoju przywództwa i/lub biznesu.
Krok 7: Przydzielenie jasnych ról i obowiązków.
Ważne jest, aby wszyscy zaangażowani zrozumieli, kto jest za co odpowiedzialny.
Porada: Przy wprowadzaniu do programu należy wziąć pod uwagę nie tylko rolę, jaką każdy z nich odgrywa, ale również to, kto koordynuje działania wszystkich zaangażowanych osób. Kto jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces programu?
Krok 8: Uruchomienie kampanii komunikacyjnej.
Komunikacja jest krytyczna przy wprowadzaniu nowego programu, a jeszcze bardziej przy programie, który może być łatwo niezrozumiany. Profesjonalny coaching i podstawowe kompetencje ICF zapewniają podejście rozwojowe, które może różnić się od innych typów coachingu, z którymi specjaliści mogą mieć do czynienia. Bądź świadomy tego, czym jest coaching; odróżniaj go od innych narzędzi lub podejść rozwojowych i pokaż, jak się uzupełnia.
Zacznij od góry do dołu. Zastanów się, kto nadaje ton twojej organizacji w przypadku ważnych nowych programów. Najprawdopodobniej będzie to połączenie przywództwa wykonawczego i osób odpowiedzialnych za zasoby ludzkie oraz funkcje związane z uczeniem się i rozwojem. Upewnij się, że właściwe osoby rozumieją, czym jest program, dlaczego jest wdrażany i w jaki sposób pracownik może się zaangażować, by móc jasno o nim informować.
Nie można nadmiernie komunikować tego programu! Wyraźnie podziel się elementami programu coachingowego ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (najprawdopodobniej z całą Twoją organizacją!) i nadal przypominaj im o programie i jego korzyściach przy każdej możliwej okazji. Ponieważ jest prawdopodobne, że coaching nie będzie dostępny dla wszystkich w organizacji (szczególnie na początku nowego programu), jasno wyjaśnić cel programu i być przygotowanym do dyskusji, dlaczego niektóre grupy kwalifikują się do coachingu, a inne nie.
Komunikuj się na wszystkich spotkaniach i imprezach organizacyjnych, za pośrednictwem intranetu, biuletynów i codziennych rozmów. Wybieraj ambasadorów coachingu na wszystkich poziomach Twojej organizacji, aby rozpowszechniać ten przekaz.
W miarę rozwoju programu, zastanów się nad utrzymaniem w tajemnicy dotychczasowych uczestników i beneficjentów programu, aby mogli dzielić się z innymi swoimi doświadczeniami i świadectwami w celu wykazania wartości.
Porada: Komunikacja jest najważniejsza w relacjach coachingowych. Kluczowe punkty dla coachów i coachee do omówienia to między innymi:
- Czym jest coaching i czym różni się od innych narzędzi rozwojowych
- Korzyści płynące z coachingu (Coachee muszą wierzyć w wartość coachingu, aby odnieść sukces!)
- Kontekst, w którym coaching będzie wykorzystywany (i kiedy nie jest odpowiedni)
- Względy etyczne, w tym poufność
Krok 9: Ustalenie, jak będzie działał coaching.
Trzeba tu jasno sprecyzować, jak będzie działać program.
Warto rozważyć następujące pytania:
- Jaki jest cel programu coachingowego? Do czego będzie służył coaching?
- W jaki sposób będzie prowadzony coaching (np. zintegrowany z istniejącymi stanowiskami zarządzania efektywnością, czy też jako długoterminowy rozwój kariery, oddzielony od zarządzania efektywnością)?
- Jak będą wybierani coachowie?
- W jaki sposób będą wybierani coachees?
- W jaki sposób zostaną dobrani trenerzy i coachowie, aby zapewnić mocne dopasowanie?
Udane wdrożenie powinno obejmować coachees, którzy zdecydowali się zaangażować, a nie być do tego zobowiązani. Nie można trenować kogoś, kto nie jest na to otwarty.
Ponieważ uczestnicy muszą posiadać własny rozwój, należy pozwolić im na wybór coacha z więcej niż jednej opcji. Powinni oni również być w stanie określić swoje cele coachingowe oraz czas trwania i częstotliwość sesji coachingowych. Zarówno coach, jak i coachee muszą mieć poczucie, że coaching może odpowiednio wspierać potrzeby coachee.
Inne istotne szczegóły, które należy ustalić na początku relacji z coachem, to m.in:
- Konkretne cele coachingowe - jak długo będzie trwała relacja coachingowa - jak coach i coachee mogą udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnej oraz administratorowi organizacji dla programu
Porada: Coaching działa najlepiej, gdy między coachem a coachee jest dobre dopasowanie. W tym celu coach lub coachee powinien mieć możliwość rozwiązania umowy w dowolnym momencie, jeśli relacja nie jest dobrze dopasowana (np. brak chemii, postrzegany konflikt interesów, coachee nie jest inwestowany w proces, itp.)
Krok 10: Rozwijaj swój zespół coachingowy.
Jeśli pracujesz nad rozwojem coachów w firmie, silny program rozwoju coachingu powinien obejmować zarówno teorię, jak i naukę praktyczną. Uczenie się nowych umiejętności wymaga czasu, dlatego też szkolenia powinny być prowadzone w małychmodułach, z dużą ilością okazji do ćwiczeń (w tym nadzoru i informacji zwrotnej od trenerów-mentorów) po drodze.
Następnie (lub w trakcie szkolenia swojego zespołu trenerskiego) upewnij się, że relacja coachingowa jest odpowiednio udokumentowana. Zewnętrzny trener powinien zająć się tym za Ciebie. Jeśli rozwijasz coachów wewnętrznie, stwórz niezbędne formularze coachingowe i zestaw narzędzi sukcesu, z których będą mogli korzystać coachowie.
Powinno to obejmować standardową umowę o coachingu, która jasno określa, w jaki sposób będzie funkcjonować relacja coachingowa, podpisywaną zarówno przez coacha, jak i coachee oraz inne narzędzia lub zasoby szkoleniowe wspierające coachów.
Porada: Jeśli tworzysz wewnętrzny zespół coachów, najlepszym sposobem na zdobycie wiedzy jest prawdziwa praktyka. Upewnij się, że zapewniasz ciągłe możliwości uczenia się, w tym formalny rozwój umiejętności, nadzór i mentoring ze strony bardziej doświadczonych coachów, a także możliwość dzielenia się przez nich swoim doświadczeniem i uczenia się od siebie nawzajem.
Ocena programu
Na początku programu należy ustawić daty, w których będą zbierane informacje zwrotne i mierzone postępy. Regularnie sprawdzaj postępy i zastanawiaj się, kto powinien udzielać informacji zwrotnej oraz jak często, konkretnie, wymiernie i jakościowo należy zbierać informacje zwrotne.
Sposoby, w jaki można to zrobić, obejmują:
Zapytanie coachów:
- Jak myślisz, jak twój coachee robi postępy?
- Czy coachee potrzebuje dalszego rozwoju?
- Jakie tematy dostrzegasz w coachingu?
- Jakich zmian należy dokonać, aby udoskonalić program?
- Pytania do coachee:
- Co działa dobrze?
- Co można by poprawić? Jak i dlaczego?
- W jaki sposób coaching pomaga ci w osiągnięciu twoich celów?
- Co konkretnie zrobił coach, który najbardziej wspierał cię w osiąganiu twoich celów?
- Dlaczego polecałbyś ten program innym?
- Jakie jest Twoje doświadczenie związane z programem i Twoim trenerem?
Informacje zwrotne powinny być traktowane jako poufne. Prosząc coachee i coachów o informacje zwrotne, nie pytaj o szczegóły, ale skup się na tematach wysokiego poziomu, postępach w osiąganiu celów coachingowych i kluczowych postaciach.
Dobrego dnia.
Michał
Autor: dr Michał Chmielecki, prof.
Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.
P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas.
Zobacz moje e kursy
Może zainteresują cię również inne posty na temat coachingu:
Jak rozwiązywać problemy? Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów
Jak zwiększyć kreatywność zespołu?