Zarządzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą nie jest kwestią dobrowolnego wyboru. Jest współczesnym wymogiem, warunkiem dalszego rozwoju nie tylko organizacji ale również całych gospodarek. Należy przy tym zaznaczyć, że gospodarka oparta na wiedzy staje się wiodącym paradygmatem gospodarki światowej.

Jednym z ważniejszych obszarów badawczych nauk o zarządzaniu jest w ostatnich latach zarządzanie wiedzą. Tezę tą  potwierdza m.in. stosunkowo duża liczba publikacji. Znajdują się wśród nich zarówno opracowania teoretyczne, jak i wyniki badań empirycznych.

Zarządzanie wiedzą definicja

Zarządzanie wiedzą to ogół procesów, które umożliwiają tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Zarządzanie wiedzą odbywa się na dwóch płaszczyznach. Pierwsza obejmuje tworzenie  oraz wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów jakie wyznaczyła sobie organizacja. Druga płaszczyzna  obejmuje wykorzystanie wiedzy, która już istnieje w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie wiedzą a dynamika zmian na rynku

Dynamika zmian na rynku jak również jego ogromna złożoność wymusza na organizacjach gospodarczych podejmowanie działań innowacyjnych, determinujących konieczność tworzenia, rozwijania, wykorzystywania i chronienia ich kapitału intelektualnego, czyli zasobów niematerialnych i zasobów wiedzy.

OECD definiuje gospodarkę opartą na wiedzy jako gospodarkę, która bezpośrednio bazuje na produkcji, dystrybucji i wykorzystaniu wiedzy i informacji, przy czym wiedzę pojmuje się jako produkt oraz czynnik wzrostu gospodarczego.

Zarządzanie, wiedza i zarządzanie wiedzą

Chcąc określić pojęcie zarządzania wiedzą, należy zdefiniować terminy „zarządzanie” oraz „wiedza”. Należy zauważyć, że obydwa terminy są definiowane w sposób wieloznaczny.  Ogólną definicję zarządzania podaje F.W. Taylor, określając je jako „(...) dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”.

J. Zieleniewski definiuje zarządzanie jako „(...) szczególnego rodzaju kierowanie, występujące wówczas, gdy władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty i narzędzia pracy (...)”. J. Kurnal określa zarządzanie w podobny sposób, stwierdzając, że jest ono szczególnym rodzajem kierowania opartym na władzy organizacyjnej, która wynika z prawa własności rzeczowych środków działania. H. Steinmann i G. Schreyogg wyróżniają dwa podejścia do pojęcia „zarządzanie”: „instytucjonalne”, pojmujące zarządzanie jako grupę osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń oraz „funkcjonalne”, nawiązujące do działań, które służą kierowaniu procesem pracy, tzn. wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań organizacji. A.K. Koźmiński i K. Obłój twierdzą, że istotą zarządzania jest „(...) zapewnienie stanu równowagi funkcjonalnej organizacji. (…) Do instrumentów służących utrzymaniu tak pojętej równowagi funkcjonalnej należy struktura organizacyjna, procedury operacyjne, strategia i kultura organizacyjna”.

Istnieje wiele definicji wiedzy. Jedne definiują ją jako informację w działaniu, inne  jako umieszczoną w kontekście i umożliwiającą działanie informację,kolejne zakładają, że wiedza jest tym, co zdobywamy poprzez doświadczenie, komunikację i wnioskowanie, by móc uwierzyć w i ocenić coś na bazie posiadanych informacji, jeszcze inne jako narzędzie biznesu w procesach podejmowania decyzji, planowania, ocen i prognozowania.

A. Brooking rozróżnia dane jako liczby, znaki, obrazy i fakty, które są pozbawione kontekstu. Dane, które zostały umieszczone w kontekście określa jako informację, a wiedzę nazywa umiejętnością użycia informacji. Wiedza może być również traktowana jako swego rodzaju połączenie doświadczenia, wartości, informacji o kontekście oraz eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie, które pozwala na stworzenie ram dla oceny i włączania nowych doświadczeń i informacji.

Wiedzę cechuje:

• charakter dominujący – jest ona zasobem nadrzędnym w stosunku do innych zasobów organizacji jak również głównym czynnikiem jej sukcesu,

• niewyczerpywalność – z upływem czasu suma wiedzy wzrasta, a nie zmniejsza się,

• niematerialność – wiedza jest nieuchwytna, trudna w pomiarze i prezentacji,

• symultaniczność występowania – wiedza może być używana jednocześnie w wielu zastosowaniach, bez utraty wartości.

Ponadto wiedzę charakteryzują takie cechy, jak nieliniowość, złożoność, przyswajalność, stosowalność i możliwość ochrony. Wiedzę dzieli się na jawną i ukrytą - ze względu na jej charakter lub na rekomendowaną, relacyjną, proceduralną i aksjomatyczną - ze względu na jej przedmiot. Należy zaznaczyć, że wiedza służy konkretnym pracownikom lub grupom pracowników, których role, funkcje oraz zadania, a co za tym idzie - potrzeby związane z wiedzą, mogą być bardzo odmienne.

Cele zarządzania wiedzą dotyczą pozyskiwania, gromadzenia oraz wykorzystywania wiedzy tak, aby osiągnąć sukces, przewagę konkurencyjną oraz zwiększyć wartość i bogactwo organizacji. O rozwoju każdej organizacji a co za tym idzie gospodarki decyduje posiadane przez nią i powiększane zasoby wiedzy.

W literaturze mamy do czynienia z wieloma modelami ukazującymi jak w organizacji wiedza jest tworzona i w jaki sposób dokonuje się jej transferu. W swoich badaniach Alazmi i Zairi odkryli, że przy implementacji programów związanych z zarządzaniem wiedzą istnieje kilka kluczowych czynników decydujących o jej powodzeniu. 

Czynniki te obejmują kulturę, szkolenia, wsparcie ze strony kierownictwa, infrastrukturę technologiczną, dzielenie się wiedzą i transfer wiedzy. Inne badania potwierdzają rolę kultury, procedur, struktury organizacji, zadań i motywacji.

Zarządzanie wiedzą a kultura organizacyjna

Działania z zakresu zarządzania wiedzą powinny być wspierane prze kulturę, która je rozpoznaje, promuje i nagradza. Interakcja i współpraca pomiędzy pracownikami jest niezbędna prze transferze wiedzy ukrytej, jak również przy zmianie wiedzy ukrytej w jawną oraz transformacji wiedzy z poziomu jednostki na poziom organizacyjny.

Karlsen i Gottschalk uważają, że kultura jest ważnym czynnikiem ponieważ kształtuje ona założenia dotyczące tego jaka wiedza warta jest przekazania, jaka jest relacja pomiędzy wiedzą na poziomie jednostki a organizacji, poza tym kształtuje ona kontekst interakcji społecznych  określających jak w konkretnych sytuacjach jednostki będą dzieliły się wiedzą oraz kształtuje procesy, które tworzą wiedzę.

Bariery zarządzanie wiedzą

W literaturze mamy do czynienia z wieloma modelami ukazującymi jak w organizacji wiedza jest tworzona i w jaki sposób dokonywany jest jej transfer. Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie to procesy, dzięki którym pojedyncze, wyizolowane informacje lub umiejętności przekształcone zostają w zasoby wiedzy służące całej organizacji lub w tym przypadku zespołowi projektowemu. Jest to proces, który może obejmować następujące kategorie:

• Powielanie wiedzy, czyli przekazywanie tej samej informacji szerszej grupie pracowników. Istotne jest, aby zasoby te rozpowszechniane były natychmiast i na trwałe, tak, by zapewnić użytkownikom stały dostęp

• Dzielenie się doświadczeniami z wcześniej wykonywanych projektów oraz ich dokumentowanie.Wymiana bieżących doświadczeń, która prowadzi do kreowania nowej wiedzy[19].

• Transfer wiedzy pomiędzy członkami projektu czy jakimikolwiek innymi jednostkami organizacyjnymi jest kluczowym ale także najbardziej newralgicznym obszarem zarządzania wiedzą.

Stymulowanie pracowników do zachowań zorientowanych na dzielenie się wiedzą nie jest zadaniem stosunkowo trudnym, gdyż przekazywanie innym posiadanych cennych informacji nie leży w ludzkiej naturze.

Najczęściej pracownicy nie chcą przekazywać posiadanej wiedzy, gdyż są przekonani, że wiedza daje władzę, a dzielenie się nią jest związane z utratą dominującej pozycji. Istnieje również przeświadczenie, że gromadzenie wiedzy pozwala na budowanie autorytetu i silnej pozycji strategicznej.

Pracownicy często nie chcą korzystać z cudzych rozwiązań, gdyż uważają, że korzystając z czyjejś wiedzy przyznają się do niekompetencji. Sądzą, iż w ten sposób zaciągają dług wdzięczności i ukazują swoją słabość. Czynnikiem, który znacznie utrudnia proces dzielenia się wiedzą jest również konkurencyjność i indywidualizm pracowników, którzy często postrzegają swoją wiedzę jako źródło przewagi nad innymi.

Wiedza nie jest chętnie przekazywana z obawy na fakt, iż  pracownicy obawiają się, że staną się niepotrzebni dla organizacji, gdy posiadana przez nich wiedza stanie się dostępna dla szerszego grona osób. Występuje obawa przed brakiem odwzajemnienia- pracownicy boją się, że gdy podzielą się posiadaną przez siebie wiedzą, nie dostaną nic w zamian, a wręcz zostaną wykorzystani i staną się niepotrzebni dla organizacji.

Warto wspomnieć oprócz barier dzielenia się wiedzą pozostających po stronie jednostki, istnieje szereg barier organizacyjnych, a działania z zakresu zarządzania wiedzą powinny być wspierane przez kulturę organizacyjną, która je rozpoznaje, promuje i nagradza.  Interakcja, komunikacja i współpraca pomiędzy pracownikami jest niezbędna przy transferze wiedzy ukrytej, jak również przy zmianie wiedzy ukrytej w jawną oraz transformacji wiedzy z poziomu jednostki na poziom organizacyjny.

Karlsen i Gottschalk uważają, że kultura jest ważnym czynnikiem ponieważ kształtuje ona założenia dotyczące tego jaka wiedza warta jest przekazania, jaka jest relacja pomiędzy wiedzą na poziomie jednostki a organizacji, poza tym kształtuje ona kontekst interakcji społecznych  określających jak w konkretnych sytuacjach jednostki będą dzieliły się wiedzą oraz kształtuje procesy, które tworzą wiedzę.    

Zarządzanie wiedzą często natrafia na utrudnienia spowodowane kulturą organizacyjną. Badania Ernst and Young wskazują, że kultura organizacyjna może stanowić największą barierę dla transferu wiedzy. W innym badaniu obejmującym 453 firmy, ponad połowa z nich wskazała, że kultura organizacyjna była największą barierą przed sukcesem wszelkich inicjatyw związanych z zrządzaniem wiedzą. Podobne wnioski można wyciągnąć  z raportu KPMG. Te i inne badania wskazują, że kultura organizacyjna ma ogromny wpływ na zarządzanie wiedzą.

Autor: dr Michał Chmielecki, prof.

Jestem autorem bestsellerowych książek. Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię  do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju. 

P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas!

Może warto przeczytać?

Pytania ułatwiające rozwiązywanie problemów

Udzielanie informacji zwrotnej. Jak udzielić konstruktywnego feedbacku

Jak przestać unikać trudnych rozmów z pracownikami?

Delegowanie zadań pracownikom. Jak robić to efektywnie?

Zarządzanie wiedzą książki

F.W. Taylor, Shop Management, Harper and Row. New York 1903, s. 21, cyt. za R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1996, s. 36

J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Warszawa 1982, s. 393

J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania. Warszawa 1969, s. 366.

H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Wrocław 1995, s. 18.

A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej. Warszawa 1989, s. 194-196.

S. Elliott, C. O'Dell, Sharing knowledge and best practices, „Health Forum Journal”, 1999, No. 42 (3), s. 34.

M.H. Zack, Managing codified knowledge, „MIT Sloan Management Review” 1999, No. 40 (3), s. 46.

E. Turban, J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice-Hall, Inc., New Jersey 2005.

A. Tiwana, The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms, Upper S River, Prentice Hall, New Jersey 2002.

A. Brooking, Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, International Thompson Business Press, London 1999, s. 4-5.

T.H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 5.

Zob. A. Kamela-Sowińska, Wprowadzenie, [w:] P. Gut, Kreatywna rachunkowość a fałszowanie sprawozdań

finansowych, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.

E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w warunkach globalizacji -

www.instytut.info/pliki/Book1/7-Skrzypek.pdf

Zob. T. Kinney, Knowledge management, intellectual capital and adult learning, “ Adult Learning”, 10(2),

1998; A. Tiwana, Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge

Management System, Person Education, 2002; Murray, P, Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the Cranfield School of Management - http://www.info-strategy.com/knowsur1/ ; http://citeseer.nj.nec.com/context/

T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston:

Harvard Business School Press, 1998;V.  Grover, T.H. Davenport, General Perspectives on Knowledge

Management: Fostering a Research Agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 2001, 5-21.;

J.T. Karlsen, P. Gottschalk, Factors Affecting Knowledge Transfer in IT Projects. Engineering Management

Journal, 16(1), 2004, 3-10.

M. Alazmi, M. Zairi, Knowledge Management Critical Success Factors. Total Quality Management, 14(2),

2003, s.199-204.

A.H. Gold, A. Malhotra, A., A.H. Segars, Knowledge Management: An Organizational Capabilities

Perspective. Journal of Management Systems, 18(1), 2001, s. 185-214;  V. Grover, T.H.  Davenport,

General Perspectives on Knowledge Management: Fostering a Research Agenda. Journal of Management

Information Systems, 18(1), 2001, s. 5-21.; J.T. Karlsen, P. Gottschalk, Factors Affecting Knowledge

Transfer in IT Projects. Engineering Management Journal, 16(1), 2004, s. 3-10.

A.H. Gold, A. Malhotra, A.H. Segars, Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. Journal of Management Systems, 18(1), 2001, s. 185-214

K.M. Bartol, S. Abhishek, Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems, Journal of Leadership and Organization Studies, 9(1), 2002, s. 64-76.

D.W. De Long, L.  Fahey, Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive,14 (4), 2000, s. 113-127; C. O'Dell, C.J.  Grayson, Identifying and Transferring Internal Best Practices. White Paper, 2000

S. Watson, Getting to “aha!” companies use intranets to turn information and experience into knowledge — And gain a competitive edge. Computer World, 32(4), 1998

R. Ruggles, The state of the notion: Knowledge management in practice. California Management Review 40(3), 1998, s. 80-89.

KPMG Management Consulting. Knowledge management: Research report, 1998

H. Hasan, E. Gould, Support for the sense-making activity of managers. Decision Support System, 31(1), 2001, s. 71-86. ; U. Schultze, R. Boland, Knowledge management technology and the reproduction of knowledge work practices. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 2000, s. 193-213.

S.J. Brown, P. Duguid, Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review,78(3), 2000, s. 73-80

T.H.  Davenport, D.W. De Long, M.C. Beers, Successful knowledge management. Sloan Management Review, 39(2), 1998, s. 43-57.

D.W. DeLong, L. Fahey, Diagnosing cultural barriers to knowledge management. Academy of Management Executive, 14(4), 2000, s.113-127.;

A.K. Gupta, V. Govindarajan, Knowledge management’s social dimension: Lessons from Nucor Steel. Sloan Management Review, 42(1), 2000, s. 71-80.;

A.B. Hargadon, Firms as knowledge brokers: Lessons in pursuing continuous innovation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 209-227.;

G. von Krogh, Care in knowledge creation. California Management Review, 40(3), 1998, s. 133-153.