Zarządzanie międzykulturowe - jak duże znaczenie ma w zarządzaniu kultura?
Zarządzanie międzykulturowe - jak duże znaczenie ma w zarządzaniu kultura?
Globalizacja przekształciła całkowicie sposób działania świata biznesu. Zarządzanie z dnia na dzień staje się coraz bardziej międzykulturowe. Włączanie się w handel na szczeblu globalnym staje się powoli nienegocjowalnym aspektem działań biznesowych, szczególnie na rynkach wysoko rozwiniętych, gdzie rozmaite wyzwania hamują rozwój gospodarczy na rynkach macierzystych. Gra w zglobalizowanym „płaskim świecie” jak określa to Tom Friedman nie jest jednak prosta, ani dla małych, ani dla dużych firm. Napotkają one wiele trudności chcąc pozyskać wpływy zagranicą. Nawet startupy technologiczne, zwykle dużo lepiej finansowane, nie radzą sobie często z międzynarodową działalnością gdy wchodzą na nowe rynku. Ogromne znaczenie ma tu potencjał przywództwa międzykulturowego danej organizacji.
Tarcia związane z zarządzaniem międzykulturowym i kulturą organizacyjną
Międzynarodowe fuzje i przejęcia są jednym z najczęściej stosowanych sposobów wchodzenia rozwijających się przedsiębiorstw na rynki międzynarodowe. Organizacje stają w obliczu ujednolicenia kultury organizacyjnej. Wiele przedsiębiorstw nadal nie dostrzega tej kluczowej dla fuzji czy przejęcia kwestii. Wspominałem, że problemy te dotyczą dużych firm. Tak było w przypadku fuzji Daimler-Benz Chrysler. W 2007 roku jedna z chyba największych i z całą pewnością spektakularnych fuzji w branży motoryzacyjnej zakończyła się ogromną porażką. Po dziewięciu latach od przejęcia Chryslera przez Daimler-Benz, koncern DaimlerChrysler zakończył swoje funkcjonowanie. Powodem były problemy związane z przywództwem międzykulturowym, których doświadczył Daimler-Benz gdy połączył się z Chryslerem.
Style zarządzania jednej firmy były konserwatywne, drugiej zaś agresywne. Musiało dojść do zderzenia kultur, a to już klasyczny problem transakcji M&A, z którego istnienia obie firmy powinny zdawać sobie sprawę.
Menedżerowie z Chryslera odchodził albo byli proszeni o odejście z powodu niezadowolenia związanego ze stylem zarządzania nałożonego przez Daimler. Wśród tych osób byli m.in. członkowie zespołu projektowego odpowiedzialnego za model PT Cruiser i szeregu innych sukcesów Chryslera z końca 1990 roku. Wielu udało się do największego rywala - General Motors, co specjalnie nikogo nie dziwi.
I teraz jak zerkniemy sobie na badania w obszarze zarządzania międzykulturowego, to ogromny odsetek badanych menedżerów potwierdza panujący pogląd, że w perspektywie długoterminowej rozwój organiczny jest korzystniejszy niż rozwój poprzez fuzje i przejęcia. Jednym z istotnych czynników wpływających na te opinie jest perspektywa potencjalnego ryzyka osłabienia integralności kultury organizacyjnej na skutek mieszania się kultur łączących się firm.
Badania pokazują, że w przypadku przejęć około 20 procent kadry kierowniczej firmy odchodzi w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a uwaga 70 procent w ciągu najbliższych pięciu lat.
Język a zarządzanie międzykulturowe
Przeanalizujmy teraz kwestie językowe - ultra często przez liderów bagatelizowane (tak w ogóle język w zarządzaniu to takie „niechciane dziecko” nad którego rolą nikt długo się nie zastanawia).
Dobry przykład tego jak język wpływa na relacje władzy to przykład fuzji fińskiego Merita Banku oraz szwedzkiego Nordbanken. Fuzja miała w założeniu być „fuzją dwojga równych”, a dobór języka korporacyjnego widziany był jako sprawa niedużej wagi. Decyzję podjęto więc z punktu widzenia praktycznego, gdyż większość menedżerów najwyższego szczebla po stronie fińskiej płynnie mówiła po szwedzku. Szwedzki stał się więc oficjalnym językiem firmy.
I teraz mimo, że wszyscy Finowie nabyli pewien poziom znajomości szwedzkiego w szkołach, kierownictwo przeszacowało kompetencje językowe Fińskich pracowników, co poskutkowało dość nierównym balansem władzy pomiędzy pracownikami obydwu stron.
Brak równowagi sprawił, że
1) Po pierwsze Fińscy pracownicy i menedżerowie poczuli się okaleczeni swoimi ograniczonymi kompetencjami językowymi.
Fińscy menedżerowie nie byli w stanie negocjować, pisać, prezentować czy po prostu wyrażać się w taki sposób, jak ich szwedzcy koledzy. Ograniczało to ich zdolność do zaprezentowania siebie i swojego profesjonalizmu, przez co byli postrzegani jako mniej kompetentni. Braki językowe utożsamiono z brakami w wiedzy zawodowej.
2) Po drugie brak równowagi poskutkował wytworzeniem się sieci społecznych na bazie języka.
Mamy tu do czynienia z pojawieniem się wewnątrz organizacji tzw. struktury cienistej, bazującej na klastrach językowych Oznacza to tyle, że władza i możliwości korespondują raczej z kompetencjami językowymi niż z oficjalną strukturą organizacji ustanowionej przez ścisłe kierownictwo.
To w sposób naturalny hamowało integrację obydwu stron. Wszystkie te skutki, dodawszy do nich kolonialną historię, budowały w Finach poczucie niższości wobec Szwedów. I choć niektórzy z fińskich pracowników czerpali korzyści z bycia łącznikami, większość z nich nie mogła zrealizować się zawodowo. W końcu firma zdecydowała się na zmianę języka korporacyjnego na angielski po fuzji z duńskim bankiem w 2000 roku. Ta zmiana okazała się owocna, gdyż pracownicy poczuli, że równowaga władzy została odzyskana. Przykład Merita-Nordbanken pokazuje nam, że problem języka nie powinien być bagatelizowany, mimo że może być poważny w skutkach.
Autor: dr Michał Chmielecki, prof.
Jestem autorem bestsellerowych książek. Od ponad 15 lat doradzam firmom, prowadzę warsztaty i coaching w zakresie kompetencji przywódczych. Mam nadzieję, że Projekt Przywództwo pomoże Ci rozwijać wiedzę w zakresie komunikacji i przywództwa oraz zainspiruje Cię do wdrażania zmian i ciągłego rozwoju.
P.S. Jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w mediach społecznościowych. Dziękuję za poświęcony czas!
[1] W skład senior managementu wchodziła jedynie 2 Chińczyków.